摘要：將股權激勵與企業(yè)發(fā)展完美結合的股權激勵專家。主講老師陳勇先生具有20年企業(yè)從業(yè)與咨詢經驗，曾任400億市值、80家子公司的大型集團公司高管，4步股權激勵提出者，實現股權激勵與企業(yè)發(fā)展匹配。最專業(yè)的股權激勵方案設計工具套裝和方案測算。精心設計了股權激勵方案設計全套工具，多達26個工具，幫助企業(yè)快速掌握設計方法，從復雜的數據測算和文件撰寫中解脫出來，將精力更多放在思路上。...
【課程背景】：我們是聚焦的班，因而針對的需求也更聚焦
針對三大企業(yè)
→ 第1類：明確想要實施股權激勵；
→ 第2類：做過股權激勵但未達到預期效果；
→ 第3類：準備掛牌新三板或到主板、創(chuàng)業(yè)板上市。
解決四大困惑
→ 困惑1：想要做股權激勵，但不知道從何下手
答：需要從業(yè)務發(fā)展、人員成長兩條主線作系統(tǒng)思考，而不是換個方式分錢
→ 困惑2：參加過股權激勵培訓，但還是做不出方案來
答：只了解理念和知識點遠遠不夠，關鍵要學習方法并進行實際演練。
→ 困惑3：公司以前做過股權激勵，但未達到預期效果，猶豫要不要再做。
答：實施股權激勵有很多風險，做不好會有很多后遺癥，出現問題后企業(yè)要么明知有問題還得硬著頭皮繼續(xù)實施，要么終止實施而給企業(yè)誠信帶來負面影響。我們建議不要因噎廢食，而應該從中反思，完善方案后繼續(xù)實施。
→ 困惑4：公司準備掛牌新三板，不知道如何在掛牌前后做股權激勵。
答：新三板不同于主板、創(chuàng)業(yè)板，在股權激勵上有很多特點，應用越嫻熟效果才會越好；另外新三板新規(guī)不斷，需要在掛牌前早做籌劃，才能化解政策風險。
【四大特色】：特色不在于多，而在于“對味”
→ 融入管理體系進行一體化設計
我們認為股權激勵是管理體系的一部分，是對其他管理措施的補充和完善而非簡單替代；
建議企業(yè)設計股權激勵方案時進行延伸，與發(fā)展規(guī)劃、組織結構、績效考核、人才培養(yǎng)對接。
→ 提供一站式管理提升咨詢服務
我們不只是講解知識點和其他企業(yè)的案例，更注重引導企業(yè)家們思考本企業(yè)并學會股權激勵的設計方法；
針對有需求的企業(yè)提供后續(xù)的定制咨詢服務，內容包括股權激勵及相關延伸。
→ 深入講解新三板掛牌前后要點
通過大量實際案例講解新三板企業(yè)實施股權激勵的政策規(guī)定、關注要點及操作細節(jié)
重點講解擬掛牌企業(yè)實施股權激勵的思考與操作，以確保更好地與掛牌后對接，避免出現后遺癥
→ 兼具企業(yè)家管理專家雙重身份
主講陳勇老師創(chuàng)辦了咨詢、醫(yī)療兩家實體公司，并具有20年企業(yè)從業(yè)及咨詢經驗
致力于在管理實踐中打通管理體系，企業(yè)家身份也使得陳勇老師與企業(yè)家有更多
【提供工具套裝】：總共多達4個類別、26個文件
向方案班學員贈送《股權激勵方案設計工具套裝（標準版）》，學員現場將在電腦上實際操作，在輔導老師指導下學會使用工具套裝。標準版工具套裝包括四個方面的工具：
1、經營管理
1.1《歷史業(yè)績統(tǒng)計表/圖》
1.2《業(yè)務問題分析表》
1.3《經營數據預測表》
1.4《人員需求與預測表》
2、方案設計
2.1《核心人才篩選表》
2.2《總股本及估價測算表》
2.3《激勵對象評價表》
2.4《股權分配測算表》
2.5《股權激勵考核表》
2.6《經營業(yè)績模擬表》
2.7《股權兌現測算表—業(yè)務人員》
2.8《股權兌現測算表—非業(yè)務人員》
2.9《股權激勵實施計劃》
3、激勵管理
3.1《股權激勵管理辦法》
3.2《內部股東會操作指引》
3.3《股權授予會操作指引》
3.4《股權激勵協(xié)議書》
3.5《內部股權分配表》
3.6《股權激勵考核辦法》
3.7《內部股權證書》
3.8《內部股權兌現發(fā)放書》
4、實股管理
4.1《實股管理辦法》
4.2《股權分配測算表》
4.3《實股授予協(xié)議》
4.4《公司章程（股權激勵定制版）》
4.5《實股風險及規(guī)避資料匯編》
特別說明：
1、工具包括表單和文件兩種形式，其中表單做成軟件形式，便于企業(yè)自行操作；
2、股權激勵定制咨詢會、咨詢項目將贈送專業(yè)版工具套裝，更加符合企業(yè)的定制化需要。
【內容安排】：針對企業(yè)常見的18個困惑
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第一天 |
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9:00-12:00 企業(yè)常見困惑： |
【專題一】股權激勵導入
- 時代需求：轉型企業(yè)的兩大變化
- 面向發(fā)展：建立企業(yè)與員工的中長期關系
- 三條主線：企業(yè)發(fā)展各階段的股權激勵需求
【專題二】從分成到分紅
- 業(yè)績分紅：引出股權激勵的基本原理
- 激勵來源：經濟性激勵的四個層次
- 多出來的錢：賽馬機制下的目標拔高
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- 股權激勵真的能推動企業(yè)的發(fā)展嗎？
- 是否只有特定的企業(yè)才適合做股權激勵？
- 企業(yè)缺少資金，如何留住優(yōu)秀員工？
- 做了股權激勵，是不是老板賺的就少了？
案例：1、硅谷的期權與華為的虛股；2、三家傳統(tǒng)企業(yè)的股權激勵 |
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13:00-17:30 企業(yè)常見困惑： |
【專題三】分離股東權限
- 股權比例：股權比例與大股東的控制權
- 改造實股：分離股東的四大權限
- 四種武器：股權代持、間接持股等
【專題四】模擬股份公司
- 虛擬股權：模擬股份公司
- 企業(yè)估值：確定虛擬股權的股數和價格
- 企業(yè)折股：股改中的股本和資本公積
【專題五】四步設計方案
- 選擇對象：識別股權激勵對象及其價值
- 股權分配：類型、平臺、份額、價格
- 股權發(fā)放：發(fā)放、考核、鎖定、兌現
- 股權管理：信息發(fā)布、股東會、退出
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- 員工要實股，但老板又想保持控制權，有沒有更好的辦法？
- 給了實股后，為什么并沒有達到預期的激勵效果？
- 除了實股，有沒有其他股權激勵方法？
- 虛擬股權太虛，會不會起不到好的激勵效果？
- 該給哪些人實施股權激勵？究竟該選哪種股權激勵方式？
- 股權激勵的力度比工資、提成高得多才有效，員工賺的多了是否反而失去動力？
- 股權激勵做不好會有后遺癥，如何系統(tǒng)設計？
案例：1、綠地集團的32個格林蘭有限合伙平臺；2、華為的虛擬受限股計劃；3、股權激勵實際咨詢案例 |
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17:30-19:00 模擬路演 |
演練：1、2-3位企業(yè)現場展示本企業(yè)發(fā)展與問題；2、現場企業(yè)間相互點評、交流；3、主講老師現場點評。 |
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第二天 |
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9:00-12:00 企業(yè)常見困惑： |
【專題六】新三板新股票
- 資本助力：國內證券市場總體介紹
- 看新三板：新三板的發(fā)展分析及未來趨勢
- 保持控制：引入資本前后的股權結構設計
- 股票來源：定向增發(fā)的規(guī)定和操作
- 股票類型：期權、限制性股票及員工持股計劃
- 股票方案：掛牌/上市前后的股權激勵案例講解
- 股票兌現：新三板企業(yè)的股權激勵如何兌現
- 掛牌前后：骨牌前后股權激勵要點及風險匯總
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- 掛牌和上市有什么區(qū)別？企業(yè)應該如何選擇？
- 想要上新三板，現在做股權激勵能完美對接嗎？掛牌后股權激勵又該如何做？
- 掛牌/上市企業(yè)如何利用股權激勵推動企業(yè)發(fā)展，而不僅僅是分錢？
- 股票能夠一夜造富，能否控制造富的節(jié)奏，以保持員工持續(xù)的工作熱情？
案例：1、創(chuàng)新工場的股權結構設計；2、萬科的期權和限制性股票方案；3、智華信定增后融資方案；4、仁會生物的股權激勵方案；5、多個行業(yè)新三板及創(chuàng)業(yè)板企業(yè)股權激勵方案比較 |
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13:00-17:30 企業(yè)常見困惑：【現場方案設計】 |
【講解】
1、股權激勵方案設計四步法的要點
2、工具套裝標準版的使用方法及演示
3、一站式咨詢服務介紹
【演練】
1、企業(yè)按照方案設計手冊設計本企業(yè)方案
2、使用測算工具進行實際測算
3、掌握設計股權激勵的方法并設計初步方案
4、企業(yè)現場分享方案思路
5、主講老師現場進行點評 |
- 股權激勵看起來似乎不復雜，但設計起來還是很難，企業(yè)能自行做出方案嗎？
- 自己設計方案不專業(yè)，而且涉及到其他管理提升，想要定制咨詢服務，如何推進？
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主講老師介紹
陳勇
企業(yè)上市成長倡導者
◇ 上海謙集醫(yī)療器械有限公司 董事長
◇ 千集學堂、上市成長網 創(chuàng)始人
◇ 實踐成長社會化培養(yǎng)計劃 發(fā)起人
◇ 中國YBC（青年創(chuàng)業(yè)國際計劃） 創(chuàng)業(yè)導師
創(chuàng)辦兩家實體公司，有20多年從業(yè)經驗，其中有近10年戰(zhàn)略和人力資源管理咨詢經驗，曾擔任上市公司九州通醫(yī)藥集團企管總裁，是打通咨詢與實踐的管理專家。曾為上藥集團、雙林集團、復星集團、九州通醫(yī)藥集團等近百家企業(yè)提供過咨詢服務，精通戰(zhàn)略規(guī)劃、集團管控、股權激勵、人力資源等多個領域。
獨創(chuàng)的“3層次目標管理”、“股權激勵4步法”以企業(yè)上市成長為主線，實現企業(yè)重點工作推進和全面激勵的良好對接，幫助企業(yè)激活核心團隊，推動戰(zhàn)略落地。特別針對成長型企業(yè)設計了“企業(yè)上市成長”解決方案，融合了互聯網轉型、企業(yè)成長突破、股權激勵和集團化轉型等。
