所謂中國(guó)兩大品牌,青島啤酒和西湖龍井馬上變?yōu)橥赓Y企業(yè);徐工一旦賣給美國(guó)的基金凱雷，他們就分拆或上市,獲取大量利潤(rùn)。中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)際化就是打開了一個(gè)沒(méi)有灌溉系統(tǒng)的水閘,沒(méi)挖溝就引水，洪水將漫流大地淹沒(méi)良田。青島啤酒象征產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入中國(guó),徐工象征金融資本進(jìn)入中國(guó),席卷財(cái)富.確保企業(yè)利潤(rùn)的保值增值,必須轉(zhuǎn)變思維提出新的資金\客戶\成本的管控之路:
•資金管控:二元經(jīng)濟(jì)體系使今天中國(guó)的經(jīng)濟(jì)是同時(shí)過(guò)熱，過(guò)冷,萬(wàn)億地下金融和人民幣匯率掌控股市樓市的走向,資金管控模式和措施成為目前中國(guó)企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇, 掌握以贏利能力為衡量標(biāo)準(zhǔn)的三步..
方案，把握資本運(yùn)作和非主營(yíng)業(yè)務(wù)贏利模式的機(jī)會(huì)。
•客戶管控:世界進(jìn)入客戶時(shí)代,競(jìng)爭(zhēng)從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向客戶經(jīng)營(yíng);耐克，阿的達(dá)斯用中國(guó)制造席卷中國(guó)市場(chǎng),蘋果電腦不做技術(shù)最好但做產(chǎn)品最貴；在品牌戰(zhàn)略口號(hào)下的企業(yè)突圍障礙重重,產(chǎn)品\知名度都無(wú)法差異化,我們將研討各產(chǎn)業(yè)消費(fèi)者精神差異化經(jīng)營(yíng)的客戶管控模式和措施.
•成本管控: 利用中國(guó)的廉價(jià)勞動(dòng)力配合國(guó)外的品牌和技術(shù)進(jìn)行國(guó)際化，這些聽起來(lái)很有道理的正TCL\明基失敗的原因;成本管控模式已經(jīng)發(fā)生變化, HM\ZARA時(shí)裝店進(jìn)駐上海,一年上千款式,國(guó)際一流巨星設(shè)計(jì)代言,低價(jià)席卷市場(chǎng),打出窮人時(shí)尚的概念,我們?nèi)绾闻c之競(jìng)爭(zhēng)?
第一模塊：管控模式突破—企業(yè)全球化下的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素經(jīng)營(yíng)模式和利潤(rùn)管控
2007年11月9日 09：00—17：00
主講：郎咸平教授
世界級(jí)公司治理與金融專家，中國(guó)著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家；主要致力于公司監(jiān)管、項(xiàng)目融資、直接投資、企業(yè)重組、兼并與收購(gòu)、破產(chǎn)等方面的研究。
◆資金管控模式——以積累能量為本質(zhì)的產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的運(yùn)作
案例研究：向GE學(xué)習(xí)什么——德隆的失敗、國(guó)美的類金融經(jīng)營(yíng)模式的成功
第一步方案：商者無(wú)域，相容共生——產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)下的類金融模式和資本運(yùn)作
•管控要點(diǎn)：類金融模式的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu) / 借殼上市的資本運(yùn)作
第二步方案：連接供應(yīng)鏈上下游和終端客戶，形成戰(zhàn)略合作伙伴
•管控要點(diǎn)：明確主營(yíng)業(yè)務(wù) / 建立“一條龍”的顧客服務(wù)
第三步方案：“衍生利潤(rùn)，一勞久逸”——獲取長(zhǎng)期的贏利能力
•管控要點(diǎn)：資金鏈管理 / 非主營(yíng)業(yè)務(wù)合作伙伴的合作模式
◆客戶管控模式——產(chǎn)品無(wú)法差異,消費(fèi)者精神容易差異化，經(jīng)營(yíng)精神差異
-案例研究：耐克，阿的達(dá)斯?jié)M足對(duì)運(yùn)動(dòng)的幻想和欲望/尼路站在星巴克的肩膀上
第一步方案：讓顧客改變消費(fèi)模式——享受過(guò)程而不是結(jié)果
•管控要點(diǎn)：建立從感觀-情感-行動(dòng)-思考-聯(lián)系的全面體驗(yàn)實(shí)踐
第二步方案：通過(guò)產(chǎn)品演繹消費(fèi)者的某種精神，拋棄一切無(wú)法創(chuàng)造精神的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)
•管控要點(diǎn)：中國(guó)企業(yè)與世界級(jí)企業(yè)的差異——做品牌精神比做品牌知名度更重要
第三步方案：通過(guò)品牌形象人格化策略，讓產(chǎn)品成為消費(fèi)者自我理想化的代表
•管控要點(diǎn)：品牌精神形象化，并以消費(fèi)者為載體自動(dòng)傳播
◆成本管控模式——以大規(guī)模訂制為本質(zhì)，由高端沖擊低端打破舊模式
-案例研究：諾基亞，摩托羅拉沖擊低端/三星，LG/累積勢(shì)能/ZARA做窮人的時(shí)尚
第一步方案：從基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)轉(zhuǎn)向應(yīng)用技術(shù)，從預(yù)測(cè)未來(lái)轉(zhuǎn)向快速反應(yīng)
•管控要點(diǎn)：降低未知成本，小批量多品種，加快周轉(zhuǎn)
第二步方案：沖擊低端市場(chǎng)，席卷市場(chǎng)，取得龍頭地位
•管控要點(diǎn)：向“軟三元”要利潤(rùn)，建立垂直生產(chǎn)體系
第二模塊：管控措施突破——企業(yè)全球化競(jìng)爭(zhēng)下的關(guān)鍵要素管控措施和能力建設(shè)
2007年11月10日 09：00—17：00
主講：汪俊宏顧問(wèn)
維新中國(guó)管理研究院專家委員會(huì)主席，原美國(guó)美林資深顧問(wèn)
◆資金管控方案——讓資金賺錢，資金經(jīng)營(yíng)的具體管控措施和方案
第一步措施：資金結(jié)構(gòu)管控——優(yōu)秀的公司沒(méi)有真正的資金短缺或富裕
•資金結(jié)構(gòu)增值措施——杠桿操作，內(nèi)部成長(zhǎng)無(wú)法追趕外部整合
•資金結(jié)構(gòu)控制措施——指標(biāo)控制，關(guān)鍵指標(biāo)可以控制80%的經(jīng)營(yíng)健康度
第二步措施：現(xiàn)金流量管控——有了現(xiàn)金流，最大的虧損也能東山再起
•現(xiàn)金增值措施——實(shí)現(xiàn)對(duì)價(jià)值與效率的雙重追求，導(dǎo)入邊際效益分析模型
•現(xiàn)金控制措施——建立“全程資金供應(yīng)鏈”全景圖與應(yīng)用操作流程圖
第三步措施：財(cái)務(wù)預(yù)算管控——財(cái)務(wù)規(guī)劃與執(zhí)行利益，比財(cái)務(wù)控制更重要
•預(yù)算增值措施——預(yù)算體現(xiàn)總裁的戰(zhàn)略和增值重點(diǎn)，建立預(yù)算監(jiān)控流程
•預(yù)算控制措施——建立“三點(diǎn)一線”硬約束系統(tǒng)
◆客戶管控方案——從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品向經(jīng)營(yíng)客戶轉(zhuǎn)變的具體管控措施和方案
第一步措施：建立基于客戶需求變化的快速戰(zhàn)略反應(yīng)機(jī)制和團(tuán)隊(duì)能力（管控機(jī)制）
•管控要點(diǎn)：客戶價(jià)值變化規(guī)律與基于團(tuán)隊(duì)自我戰(zhàn)略規(guī)劃能力的方法
•案例模擬：上海移動(dòng)——“群策群力”的戰(zhàn)略規(guī)劃能力
第二步措施：掌握把非客戶轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舻膽?zhàn)略方法，創(chuàng)造新的市場(chǎng)（非客戶戰(zhàn)略）
•管控要點(diǎn)：客戶群分析模型，尋找非客戶的共同需求設(shè)計(jì)新的產(chǎn)業(yè)能力
•案例模擬：奧凱航空——整合非客戶的共同需求
第三步措施：通過(guò)價(jià)值創(chuàng)新打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，維護(hù)原有市場(chǎng)（現(xiàn)有客戶戰(zhàn)略）
•管控要點(diǎn)：對(duì)現(xiàn)有客戶價(jià)值鏈分析，掌握客戶價(jià)值創(chuàng)新的六條路徑
•案例模擬：海南快克——超越產(chǎn)品的客戶管理戰(zhàn)略
