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研討班收益
01 /Why-為什么要把銷售能力固化在流程和組織上
——基于大平臺下的精兵作戰(zhàn)，到讓一線聽見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗
02 /What-華為銷售體系中的戰(zhàn)略，流程，組織，變革
——對標華為標桿，看清企業(yè)銷售問題的現(xiàn)狀，就可以解決一半
03 /How-如何升級到企業(yè)銷售體系2.0
——羅馬不是一天建成的，如何從點-線-面-體逐步升級迭代企業(yè)銷售體系
研討班學(xué)員對象
「銷售•高管研討班」的核心對象是公司最高層的營銷團隊和產(chǎn)品經(jīng)營團隊，必須包括公司一把手（董事長/總裁/總經(jīng)理）、公司營銷一把手（市場/銷售副總）、分區(qū)經(jīng)營團隊一把手（區(qū)域總經(jīng)理/大客戶銷售負責(zé)人）、產(chǎn)品線一把手（產(chǎn)品線副總）、運營流程部門負責(zé)人、交付與服務(wù)負責(zé)人、支撐部門負責(zé)人（人資/財經(jīng)）。
研討班內(nèi)容設(shè)計范圍
華為在B2B領(lǐng)域深耕數(shù)十年，從農(nóng)村到省市，從國內(nèi)到海外，華為銷售們贏下了一場又一場的硬仗。
在運營商業(yè)務(wù)，面對著愛立信，諾基亞，朗訊，中興，大唐等等；在企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)方面，面對著思科、阿里、IBM、微軟、亞馬遜等。但靠著華為人的艱苦奮斗的拼搏精神與堅定不移的學(xué)習(xí)西方公司的標桿經(jīng)驗，本期研討班邀請
華為市場體系實戰(zhàn)近20載“藍血十杰”，企業(yè)網(wǎng)全球渠道銷售體系從0-1的構(gòu)建者將帶您一起深度解碼
Why：為什么要將銷售能力固化在流程和組織上，來形成基于大平臺下的精兵作戰(zhàn)，到讓一線聽見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗。
What：華為2B銷售體系中的戰(zhàn)略，客戶關(guān)系，鐵三角組織運作，LTC流程（從線索到回款），組織變革。
How：羅馬不是一天建成的，企業(yè)要怎么逐步構(gòu)建起來2.0高鐵動車組的銷售體系
研討班日程安排
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時間 |
內(nèi)容 |
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Day 1
華為的市場戰(zhàn)略+
如何讓客戶關(guān)系成為第一生產(chǎn)力
09:00-21:00 |
第一模塊：以客戶為中心的業(yè)務(wù)設(shè)計（市場戰(zhàn)略）
1、以客戶為中心的營銷理念； 2、制定市場戰(zhàn)略 3、市場戰(zhàn)略的基本要求
4、業(yè)績差距與機會差距； 5、戰(zhàn)略洞察五看 6、市場業(yè)務(wù)設(shè)計
7、創(chuàng)新焦點 8、三個成長的地平線
實戰(zhàn)演練1：【企業(yè)的市場戰(zhàn)略，如何看清市場方向并把握機會】
第二模塊：客戶關(guān)系管理與拓展
- MCR架構(gòu)；
1.1、理解客戶戰(zhàn)略； 1.2、客戶關(guān)系規(guī)劃 1.3、客戶接觸管理；
1.4、客戶期望和滿意度管理； 1.5、客戶信息管理；
- 構(gòu)建立體客戶關(guān)系管理；
2.1、客戶關(guān)系的9大典型問題：“2多、3少、4無”；
2.2、華為客戶關(guān)系體系的能力階梯：一個以“客戶為中心”的組織肯定把客戶關(guān)系作為第一生產(chǎn)力；
2.3、客戶關(guān)系作為第一生產(chǎn)力，是公司所有營銷活動的基礎(chǔ) ；
2.4、客戶關(guān)系貫穿整個銷售過程，良好的客戶平臺可以促進商業(yè)目標的達成；
2.5、立體式的客戶關(guān)系的體系建設(shè)，是銷售人員心中的教堂；
2.6、客戶關(guān)系如何管理和評價？
實戰(zhàn)演練2：【華為高級領(lǐng)袖班-真實項目作戰(zhàn)-識別組織權(quán)利地圖】 |
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Day 2
組織
LTC流程
變革
09:00-17:30 |
第三模塊：以客戶為中心的鐵三組織運作
- 一線銷售鐵三角的職責(zé)定位；
1.1、管理客戶需求； 1.2、管理客戶關(guān)系；
1.3、管理管理項目； 1.4、管理客戶滿意度；
- 聽得見炮聲得人來呼喚炮火；
- 構(gòu)建大平臺下的精兵作戰(zhàn)體系；
- 有效授權(quán)和行權(quán)；
- 如何通過PBC來牽引一線銷售團隊；
- 銷售團隊的激勵手段。
第四模塊：以客戶為中心的LTC流程
1、為什么需要LTC？
1.1、銷售方面的典型問題 1.2、華為營銷變革的歷程 1.3、LTC的價值和作用
2、 LTC流程架構(gòu)與流程
2.1、LTC流程架構(gòu) 2.2、ML流程 2.3、MO流程
2.4、MCE流程 2.5、管理授權(quán)與行權(quán) 2.6、銷售管道管理；
第五模塊：九步進階-組織如何跨越增長的大裂谷
1、 華為變革管理歷程；
2、 革管理框架和運作流程；
3、 實踐出真知，什么變革適合自己（變革和業(yè)務(wù)的關(guān)系、業(yè)務(wù)就是變革，變革就是業(yè)務(wù)）；
4、 LTC流程變革的目標。
研討3：九步進階-組織如何跨越增長大裂谷 |
華為市場體系實戰(zhàn)“藍血十杰”親自講授
魏真
18年華為公司工作經(jīng)驗
華為原企業(yè)BG全球運營商業(yè)務(wù)部長
華為原企業(yè)BG全球渠道銷售部部長
華為最高管理獎“藍血十杰”獲得者
銷售體系變革首席專家
管理經(jīng)歷：
華為公司任職18年（1998～2006，2009～2019），思科任職兩年（2007～2009），主要含銷售、市場、渠道等多方面實踐經(jīng)驗。
擔任華為企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)全球運營商業(yè)務(wù)部部長期間，深入洞察全球TOP運營商轉(zhuǎn)型需求，制定轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，對企業(yè)BG運營商轉(zhuǎn)售收入、訂貨、利潤和戰(zhàn)旅目標負責(zé)，搭建銷售管理體系，賦能一線作戰(zhàn)能力。
擔任華為企業(yè)BG全球渠道銷售部部長期間，業(yè)務(wù)覆蓋全球14個區(qū)域，系統(tǒng)性識別一線真實業(yè)務(wù)能力和需求，拉通全球的最佳實踐，輸出案例和指導(dǎo)書，建立全球渠道業(yè)務(wù)知識共享平臺，建設(shè)總部渠道能力端到端的平臺。推動渠道戰(zhàn)略/政策在全球總代的落地和適配，提升總代（售前/售后能力），區(qū)域NC業(yè)務(wù)指導(dǎo)和能力建設(shè)（售前/售后）先后還擔任過英國副代表、東南亞地區(qū)部銷售部部長、華為賽門鐵克科技品牌部部長等職，精通于Marketing與Sales，也作為業(yè)務(wù)線高管主導(dǎo)了中長期戰(zhàn)略規(guī)劃與年度業(yè)務(wù)計劃制定，精通于SP/BP運作。并且對現(xiàn)有通信網(wǎng)
擅長內(nèi)容：
◇ 《戰(zhàn)略管理與年度業(yè)務(wù)計劃制定》
◇ 《構(gòu)筑戰(zhàn)無不勝的銷售鐵軍》
◇ 《組織作戰(zhàn)-華為銷售鐵三角與系統(tǒng)部》
◇ 《全球渠道體系制定與管理》
◇ 《高層客戶關(guān)系拓展與管理》
◇ 《大客戶營銷體系構(gòu)建》
◇ 《銷售項目運作與管理》
◇ 《基于銷售場景的銷售演練》
