摘要：華為公司從1987年的2萬(wàn)元資本起家，短短的30多年時(shí)間，發(fā)展成今天的19萬(wàn)員工、年收入超1000億美金、通信行業(yè)全球排名第一、手機(jī)行業(yè)全球排名第二的全球化大型公司，華為如何由當(dāng)初的小民企生存下來(lái)、不斷發(fā)展壯大、最終成長(zhǎng)為行業(yè)巨頭？...
課程背景
華為公司從1987年的2萬(wàn)元資本起家，短短的30多年時(shí)間，發(fā)展成今天的19萬(wàn)員工、年收入超1000億美金、通信行業(yè)全球排名第一、手機(jī)行業(yè)全球排名第二的全球化大型公司，華為如何由當(dāng)初的小民企生存下來(lái)、不斷發(fā)展壯大、最終成長(zhǎng)為行業(yè)巨頭？如何凝聚起龐大的員工隊(duì)伍？是什么力量驅(qū)動(dòng)華為取得如此巨大的商業(yè)成功？這是很多企業(yè)管理者非常關(guān)注的問(wèn)題。華為的成功是多種因素綜合作用的結(jié)果，但華為的企業(yè)文化、強(qiáng)大的狼性鐵軍人才隊(duì)伍起了關(guān)鍵性的作用，對(duì)于其他企業(yè)有很強(qiáng)的借鑒意義。
常見(jiàn)文化問(wèn)題
1. 文化掛在墻上不落地
2. 文化只有口號(hào)，不能有效指導(dǎo)員工行為
3. 沒(méi)有自己的文化，大部分文化是抄來(lái)的
4. 不知道如何構(gòu)建自己的文化體系
課程收益
1. 理解華為構(gòu)建企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的大背景
2. 掌握去偽存真的華為創(chuàng)業(yè)精髓及管理思路
3. 掌握適合本企業(yè)的華為發(fā)展建設(shè)中的管理學(xué)知識(shí)
4. 重塑本企業(yè)員工狼性激情的創(chuàng)新務(wù)實(shí)借鑒
課程大綱
第一部分：狼性激情華為核心價(jià)值觀
1.走進(jìn)華為
華為簡(jiǎn)介
華為是誰(shuí)
華為的業(yè)務(wù)核心
華為如何長(zhǎng)期穩(wěn)健增長(zhǎng)
厚積薄發(fā)
2.華為核心價(jià)值觀
真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力
華為核心價(jià)值觀前世6要素
要素1：成就客戶 Customers First
案例：華為將客戶的KPI融入自身績(jī)效管理
要素2：艱苦奮斗 Dedication
案例：床墊文化、狼性和血性
要素3：自我批判 Continuous Improvement
案例：與客戶討論自我批判時(shí)帶來(lái)的質(zhì)疑之聲
案例：華為的經(jīng)理人反饋機(jī)制
案例：兩斤白酒的故事
要素4：開(kāi)放進(jìn)取 Openness and Initiative
要素5：至誠(chéng)守信 Integrity
要素6：團(tuán)隊(duì)合作 Teamwork
案例：華為從責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效考核，向團(tuán)隊(duì)共贏為導(dǎo)向前進(jìn)
3.華為核心價(jià)值觀的內(nèi)部傳承
案例：華為公司自費(fèi)請(qǐng)事假去參加干部管理實(shí)踐。干部管理高研班與干部晉升、待遇提升直接掛鉤
華為核心價(jià)值觀內(nèi)部傳承的主要運(yùn)用
在高研班的運(yùn)用
在人力資源板塊的實(shí)踐運(yùn)用：以?shī)^斗者為本
在業(yè)務(wù)板塊的實(shí)踐運(yùn)用：以客戶為中心
在財(cái)經(jīng)板塊的實(shí)踐運(yùn)用：追求長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)
在NEO板塊的實(shí)踐運(yùn)用:以鮮活、多樣的形式傳遞華為核心價(jià)值觀、保證文化傳承
心聲社區(qū)
4.華為核心價(jià)值觀的外部傳播
下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為？
沒(méi)有傷痕累累，哪來(lái)皮糙肉厚，英雄自古多磨難
不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量
偉大的背后都是苦難
伊爾2戰(zhàn)機(jī)千瘡百孔還能繼續(xù)飛行
5.華為的具體實(shí)踐
以客戶為中心—華為大客戶營(yíng)銷架構(gòu)構(gòu)建
案例：華為如何以客戶為中心的10個(gè)案例，高鐵上如何服務(wù)客戶，爬山之后與客戶的互動(dòng)，日?？蛻舭菰L的細(xì)節(jié)注意，等等。
以客戶為中心—華為16大一級(jí)流程
案例：華為建16大一級(jí)流程背后的故事和歷程
以?shī)^斗者為本—華為人才管理
案例：華為在內(nèi)部如何讓人才流動(dòng)起來(lái)
以?shī)^斗者為本—華為干部管理
案例：華為的干部四力—華為以哪幾個(gè)維度挑選干部，以及標(biāo)準(zhǔn)
以?shī)^斗者為本—華為激勵(lì)體系
案例：華為的5層物質(zhì)激勵(lì)體系介紹
案例：華為的非物質(zhì)激勵(lì)，從榮譽(yù)、機(jī)會(huì)、環(huán)境、成長(zhǎng)等多個(gè)維度，提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，提升戰(zhàn)斗激情
以?shī)^斗者為本—華為績(jī)效管理
案例：華為績(jī)效管理2.0的變革，導(dǎo)向打破部門(mén)墻，導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)致勝。
長(zhǎng)期艱苦奮斗—鐵三角營(yíng)銷組織構(gòu)建
案例：華為鐵三角的實(shí)際運(yùn)用，倒三角模型支撐作戰(zhàn)組織更好的對(duì)接客戶，服務(wù)客戶
堅(jiān)持自我批判—使用BLM模型持續(xù)對(duì)組織進(jìn)行鞭策及完善
案例：華為內(nèi)部是如何用BLM的，時(shí)間表，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)以及作用
第二部分：人性的激發(fā)與牽引，華為高效執(zhí)行力的來(lái)源
重點(diǎn)講執(zhí)行力：（外界所看到的華為的戰(zhàn)斗力，例如：狼性、奮斗文化等外顯其實(shí)都是歸屬于文化驅(qū)動(dòng)下的強(qiáng)大執(zhí)行力，強(qiáng)大的組織執(zhí)行力和員工個(gè)體執(zhí)行力）
•戰(zhàn)略的統(tǒng)一認(rèn)知
•文化的高能驅(qū)動(dòng)
•有效激勵(lì)
•人崗匹配+組織活力
•高效的組織+流程+IT系統(tǒng)
•上行下效
戰(zhàn)略規(guī)劃是根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要制定的，最終是通過(guò)數(shù)據(jù)指標(biāo)來(lái)判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)的健康狀況。（例如：血常規(guī)檢測(cè)、尿檢等各類化驗(yàn)）
經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的虛空、或者執(zhí)行落實(shí)不到位，會(huì)給戰(zhàn)略層面的判斷造成極大的誤差、1. 指標(biāo)落實(shí)到位（業(yè)務(wù)層面）：戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行不是空談
2.命令執(zhí)行到位（日常管理）
3.流程遵從到位（組織規(guī)范）
激活組織的激勵(lì)體系和干部管理
1.嚴(yán)明的績(jī)效考核，指標(biāo)層層分解，上下目標(biāo)對(duì)齊，指標(biāo)貫穿始終
戰(zhàn)略解碼，讓員工理解
員工個(gè)人績(jī)效與組織目標(biāo)一致
考評(píng)的靈魂：基于結(jié)果的過(guò)程考核。
2.干部升遷、末尾淘汰標(biāo)準(zhǔn)明確，嚴(yán)格執(zhí)行
案例：干部升遷四力考核：理解力，決斷力，執(zhí)行力，與人連接力
3.員工選、用、育、留，流，管
4.人崗匹配強(qiáng)化激勵(lì)（hey職級(jí)和專業(yè)職級(jí)的關(guān)系
執(zhí)行力助推器：組織、流程變革---讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人指揮
組織結(jié)構(gòu)全面轉(zhuǎn)型，美軍思想融入結(jié)構(gòu)改革，少將班長(zhǎng)打贏戰(zhàn)爭(zhēng)
組織結(jié)構(gòu)從先鋒型向保障型轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)就是給員工解決困難的。
（概念解釋：先鋒型組織結(jié)構(gòu)和保障型組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別）
案例：鐵三角的成立
案例：項(xiàng)目管理核算單元小型化
案例：審批決策權(quán)下放代表處
執(zhí)行力助推器：強(qiáng)大的后備保障：美軍空中資源模式
大量專家資源全球快速響應(yīng)，一線發(fā)送坐標(biāo)，總部發(fā)導(dǎo)彈
熵減，強(qiáng)化組織活力，讓?xiě)?zhàn)斗力的土壤永不板結(jié)。
執(zhí)行力助推器：嚴(yán)格的軍規(guī)
功過(guò)分明
蒙塵的英雄也是英雄。
誰(shuí)拉的屎誰(shuí)去擦。
第三部分：小組研討
小組研討、發(fā)表，找到企業(yè)在文化方面存在的核心問(wèn)題點(diǎn)和改進(jìn)方向。
講師簡(jiǎn)介
張 陽(yáng)
13年華為經(jīng)歷，3年螞蟻金服經(jīng)歷
原華為北非Etisalat系統(tǒng)部服務(wù)解決方案部部長(zhǎng)
原華為北非地區(qū)部Turnkey業(yè)務(wù)部部長(zhǎng)
原華為埃及服務(wù)投標(biāo)商務(wù)部部長(zhǎng)
原華為沃達(dá)豐系統(tǒng)部埃及子網(wǎng)副部長(zhǎng)
原螞蟻金服公共服務(wù)事業(yè)部教育行業(yè)華南片區(qū)大區(qū)經(jīng)理
13年華為經(jīng)歷，其中9年海外經(jīng)歷。在華為期間多次獲得杰出個(gè)人、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、總裁嘉獎(jiǎng)令等獎(jiǎng)項(xiàng)。3年螞蟻金服經(jīng)歷，負(fù)責(zé)公共服務(wù)事業(yè)部教育行業(yè)華南片區(qū)。
張陽(yáng)老師具備豐富的一線業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，大型項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、具備強(qiáng)大的客戶業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)解讀等能力。長(zhǎng)期的一線經(jīng)歷讓其具備豐富的TO B項(xiàng)目運(yùn)作、合同談判經(jīng)驗(yàn)，能根據(jù)不同類型客戶發(fā)掘新的機(jī)會(huì)點(diǎn)，根據(jù)業(yè)務(wù)需要快速調(diào)整產(chǎn)品方案和拓展方向。
多年海外職業(yè)經(jīng)歷，讓其對(duì)不同文化有較強(qiáng)的兼容性和適應(yīng)性。具備完善的外籍團(tuán)隊(duì)管理合作經(jīng)驗(yàn)，跨文化管理經(jīng)驗(yàn)，能快速推動(dòng)人力資源完成本地化運(yùn)作，在海外期間負(fù)責(zé)部門(mén)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略沙盤(pán)勾畫(huà)，業(yè)務(wù)策略制定，以支撐海外公司5年遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃。同時(shí)極強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)和前瞻意識(shí)，能有效發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并推動(dòng)解決。
在華為期間歷經(jīng)多次組織變革、對(duì)企業(yè)管理從粗放到精細(xì)有深刻理解，期間對(duì)接過(guò)埃森哲、IBM等咨詢公司，曾負(fù)責(zé)華為L(zhǎng)TC流程變革在埃及代表處的落地。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域也成績(jī)卓越，其任職沃達(dá)豐系統(tǒng)部期間，兩年時(shí)間，埃及子服務(wù)銷售從零增長(zhǎng)到1700萬(wàn)美金。任職埃及代表處期間，服務(wù)銷售額達(dá)到8700萬(wàn)美金，創(chuàng)歷史新高。任職Etisalat系統(tǒng)部期間，簽訂1.2億美金戰(zhàn)略項(xiàng)目。在螞蟻金服期間，打通華南大區(qū)70余家高校校園移動(dòng)支付業(yè)務(wù)，學(xué)生用戶支付寶滲透率達(dá)到50%以上。張陽(yáng)老師在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域均有豐富的一線拓展經(jīng)驗(yàn)
主講課程
《狼性激情踐行核心價(jià)值觀》：如何通過(guò)狼性文化導(dǎo)入，為企業(yè)持續(xù)注入組織活力
《向華為學(xué)習(xí)大客戶銷售》：如何做好大客戶銷售管理，客戶關(guān)系體系構(gòu)建，銷售項(xiàng)目跟進(jìn)
《醇銷售-大客戶直銷技巧》：一線銷售的十八般武藝，純銷售工具和技巧的實(shí)戰(zhàn)解析
《海外營(yíng)銷體系搭建》：中國(guó)企業(yè)如何走向海外，突破紅海競(jìng)爭(zhēng)，快速開(kāi)拓海外市場(chǎng)
