的企業(yè)：百麗集團/海爾集團/雅戈爾集團/東風汽車/振威集團
讓中高層看清楚整體好局部才能好的真相，把管理成本轉(zhuǎn)化為利潤！
◇ 系統(tǒng)問題：為什么一方面庫存堆積如山，但卻又經(jīng)常缺貨？銷售部和生產(chǎn)部經(jīng)常因交貨期問題，相互打沖突？為什么常常有銷售收入在增加，但是利潤在下降，甚至現(xiàn)金出現(xiàn)負數(shù)？如何解決產(chǎn)品、服務(wù)日益趨于相同，價格總是成為競爭核心的問題？
◇ 系統(tǒng)解決：每一個系統(tǒng)，無論他多復(fù)雜，都有其固有的簡單性，每個企業(yè)大系統(tǒng)的績效都由極少數(shù)的因素（杠桿點）支配，從系統(tǒng)上解決局部績效改善的限制；打通企業(yè)內(nèi)部圍墻，突破部門車間各自為政的協(xié)調(diào)之痛，企業(yè)整體績效就會有重大突破。
破解“有利潤沒現(xiàn)金，有效率無績效，有規(guī)模不經(jīng)濟，局部好整體差”四大績效黑洞
● 本次課程學習目標
◇ 使中高層干部改變局部思維的想法，即達成本部門的績效指標就算完成公司指標的本位主義做法，應(yīng)將焦點放在客戶訂單是驅(qū)動公司生產(chǎn)計劃以及生產(chǎn)執(zhí)行作業(yè)之原動力，是決定公司運作步調(diào)之基礎(chǔ)。
◇ 放棄假利益博弈，讓中高層看到整體好局部才能好的真相，識破局部與整體沖突的假象，解決庫存，交貨期，次品，損耗等企業(yè)長期面臨的績效難題；打通企業(yè)內(nèi)部圍墻，突破部門車間各自為重的協(xié)調(diào)之痛。
◇ 打破傳統(tǒng)的頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的局部各自為政的改善方法，破解制約系統(tǒng)的核心要素，從系統(tǒng)上解決局部績效改善的限制；明確生產(chǎn)運營、工程項目、市場策略、銷售策略、供應(yīng)配銷等五大策略中心的核心制約點，形成初步的系統(tǒng)化改造方案，初步構(gòu)建出整體績效突破的執(zhí)行方案。
鄭重承諾：對課程不滿意可以現(xiàn)場退款或重新估價，但請務(wù)必遵守會場學習規(guī)則
● 主講專家：韓永生教授 （第一個按咨詢效果付費的專家）
韓永生教授背負著中國科學院“嚴謹和科學”的精神，以“按咨詢效果付費”為突破口，重建企業(yè)對培訓咨詢行業(yè)的信心。中國企業(yè)都在苦苦尋求突破，韓教授認為：“企業(yè)做到100人就會出現(xiàn)系統(tǒng)與局部績效的矛盾，這是中國企業(yè)改變和改善的突破口，這個核心瓶頸沒解決，其他方法都很難突破。”
中國最資深的運營與流程專家，集科研/咨詢/企業(yè)管理于一體的實戰(zhàn)型專家；中國科學院教授、博士生導師，中科院工業(yè)管理與工程設(shè)計中心主任；原兼任雅戈爾副總裁；
1990年~2000年，任中德“合理化工程”項目主要負責人，與德國專家一起幫助華為集團、成飛集團、日發(fā)集團等企業(yè)導入“合理化工程”，是“大規(guī)模定制”領(lǐng)域和業(yè)務(wù)流程設(shè)計規(guī)劃的中國首席專家。2001年~2005年，親身擔任雅戈爾集團副總裁，從戰(zhàn)略管理、流程變革等項目進行系統(tǒng)研究和實踐，獲國家科技二等獎，同時在北大、清華等著名大學講學。
第一個實現(xiàn)以咨詢效果付費中科院專家，聽過類似內(nèi)容或聽后不滿意保證退款！
● 課程綱要
系統(tǒng)方法論：系統(tǒng)績效戰(zhàn)略——打通企業(yè)內(nèi)部圍墻，突破部門車間各自為重的績效觀點
提示 ：一根鏈條的承受能力不在于每個鏈環(huán)重量，而在于鏈環(huán)銜接強度
提示：一個企業(yè)的系統(tǒng)產(chǎn)出不等于每個部門的總和，而在于流程最弱環(huán)節(jié)！
◇ 第一步，破解績效黑洞：有利潤不代表有現(xiàn)金，高效不是績效
-1、突破衡量缺陷，運用有效產(chǎn)出會計，從二緯轉(zhuǎn)向三緯；2、突破績效假象，打破虛擬利潤中心。（多生產(chǎn)就降低成本的假象）
◇ 第二步，找出系統(tǒng)制約：寫出系列表象問題，找到問題的根源
-我們有病就要用科學方法進行診斷，不要僅僅針對表面癥狀進藥店抓藥，而是要通過問題深入分析找到各個表象問題背后根源。
◇ 第三步，提出解決方案：解決問題沖突點，提高最弱部門能力
-企業(yè)生產(chǎn)或業(yè)務(wù)流程里，按照最慢的那個環(huán)節(jié)或最弱的那個部門做指揮體系，提高最弱部門就是突破系統(tǒng)績效。
C1生產(chǎn)運營績效改造：各崗位效率最高，系統(tǒng)績效最大嗎?
提示：高績效生產(chǎn)運營的錯誤假設(shè)-資源閑置即是浪費——不能讓任何資源閑置，必須開足馬力
◇ 局部績效制約：最大產(chǎn)出等于瓶頸資源，非瓶頸資源為追求其個別效率而全力生產(chǎn)，只會制造更多的在制品，對企業(yè)系統(tǒng)的績效不僅沒有幫助，反而對系統(tǒng)整體有破壞力，影響管理運營的優(yōu)化。
◇ 系統(tǒng)績效突破：導入DBR-生產(chǎn)排程方法和緩沖管理，設(shè)計利用瓶頸資源的方案，讓非瓶頸資源全力配合瓶頸資源的運用。
C2工程項目績效改造：各任務(wù)準時完成，工程就都完成嗎?
提示：高績效工程項目錯誤假設(shè)-要準時完成項目計劃，必須要求項目內(nèi)每個任務(wù)在其時限內(nèi)完成
◇ 局部績效制約：多種項目zhong共同資源競爭及變異性是最大的問題，更由于人的惰性，每一個工作多加了許多保護時間，并且拖到最后一刻才動工，導致大部分情況下無法準時完成。
◇ 系統(tǒng)績效突破：必須將各個作業(yè)組成的項目視為一個整體，將每個作業(yè)的緩沖濃縮為項目整體的安全緩沖，設(shè)定執(zhí)行流程優(yōu)先級。
C3營銷策略績效改造：把產(chǎn)品策略做好，客戶就付高價嗎?
提示：高績效營銷策略錯誤假設(shè)-努力提升產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)或營銷手法，就能提升產(chǎn)品的市場價值
◇ 局部績效制約：大多數(shù)企業(yè)的市場策略都深陷商品化的惡性競爭，但事實上，所獲得的服務(wù)、出貨形式、交貨數(shù)量、付款方式等，對需求不同的客戶各有其吸引力，這是交易本身的附加價值所在。
◇ 系統(tǒng)績效突破：市場價值不僅僅是產(chǎn)品本身，提高價值還可以通過推行針對每一特定客戶需求與問題，建立雙贏而令人無法拒絕的交易提案。
C4銷售策略績效改造：只要能說服客戶，就是成功銷售嗎?
提示：高績效銷售策略的錯誤假設(shè)-成功銷售的第一步是介紹你的產(chǎn)品或服務(wù)，并取得客戶的信服
◇ 局部績效制約：當在做銷售與說服時，聽眾是抱持著抗拒的預(yù)設(shè)心態(tài)的，一昧強調(diào)產(chǎn)品或服務(wù)有多好只會引起更多的抗拒。
◇ 系統(tǒng)績效突破：應(yīng)克服每一階段的層層阻力，突破客戶抗拒的心態(tài)。我們主張企業(yè)應(yīng)以一套說服與銷售的程序來做改變，這套程序的本質(zhì)是通過互動與客戶達成需求的一致意見。
C5供應(yīng)配銷績效改造：庫存越靠近客戶，供應(yīng)效率最快嗎?
提示：高績效供應(yīng)配銷的錯誤假設(shè)-為了提供更佳的供貨服務(wù)質(zhì)量，必須將庫存據(jù)點盡量靠近客戶
◇ 局部績效制約：庫存補貨均依照需求的平均量來給定，因而導至缺貨頻繁，于是用高庫存加以保護，但區(qū)域庫存之間的調(diào)度頻繁，結(jié)果每個區(qū)域庫存都堆積大量存貨，卻總是短缺客戶所要的種類。
◇ 系統(tǒng)績效突破：將庫存回到源頭管理，并與各配銷通路建立透明系統(tǒng)，績效衡量指標修正為：訂單交期延誤天數(shù)與庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)。
