十三五規(guī)劃前瞻及互聯(lián)網(wǎng)化背景下的集團戰(zhàn)略與集團管控

尊敬的領(lǐng)導(dǎo)：
    您好！十三五規(guī)劃將至，在習(xí)李新政已經(jīng)初步展現(xiàn)巨大的變革特征的慣性下，十三五規(guī)劃將會進(jìn)一步通過強化習(xí)李路線----一方面政治改革驅(qū)動金融改革，用金改的蝴蝶效應(yīng)驅(qū)動經(jīng)濟改革，另一方面用中國整個城市版圖再規(guī)劃驅(qū)動內(nèi)需轉(zhuǎn)變，用國際關(guān)系重塑驅(qū)動外貿(mào)新格局，進(jìn)而雙輪驅(qū)動中國產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。
    由此分析，從企業(yè)層面來看，必須緊抓研究國家戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展重大機遇，研究十三五規(guī)劃帶來的斷崖式躍變，研究十三五對產(chǎn)業(yè)，地區(qū)，經(jīng)營環(huán)境帶來的巨變，再加上在互聯(lián)網(wǎng)化因素的攪局，對企業(yè)來說持續(xù)進(jìn)行集團戰(zhàn)略和管控的創(chuàng)新就顯得尤為重要和緊迫。此時集團企業(yè)必須深入探討全面深化改革背景下的集團戰(zhàn)略思想和管控理念的重大轉(zhuǎn)變，必須深入探討集團戰(zhàn)略再規(guī)劃、高動態(tài)調(diào)整和更注重分析的戰(zhàn)略落地與執(zhí)行以及大數(shù)據(jù)在傳統(tǒng)企業(yè)中的應(yīng)用，必須深入探討集團母子管控、財務(wù)和人力資源管控子體系。率先推出互聯(lián)網(wǎng)化背景及十三五規(guī)劃前瞻下的集團戰(zhàn)略與集團管控應(yīng)用研討班，助推您的企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型！

【選擇本課程的五大理由】：
 ◇ 課程緊貼最新政策解讀和環(huán)境應(yīng)對：擁有更高視野，擁有更快反應(yīng)，擁有更佳節(jié)奏
 ◇ 課程基于最適合中國企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的集團戰(zhàn)略的思想和方法論：超越傳統(tǒng)西方戰(zhàn)略規(guī)劃和管理方法論、最貼近中國企業(yè)發(fā)展實踐，最適合的才是最好的
 ◇ 課程突出實際操作性與豐富案例后臺優(yōu)勢：結(jié)合十八年相關(guān)集團研究和咨詢實踐，系統(tǒng)呈現(xiàn)標(biāo)桿案例思路、成果和模板
 ◇ 課程著重關(guān)注相關(guān)重點、難點突破：結(jié)合企業(yè)發(fā)展實踐，著重解決集團戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、經(jīng)營計劃管理、戰(zhàn)略落地與執(zhí)行中的難點問題，突破難點、力求管理實效
 ◇ 講師優(yōu)勢：由國內(nèi)知名集團戰(zhàn)略、管控專家，國務(wù)院國資委、多省市國資委、證監(jiān)會好評金牌講師主講

【十三五規(guī)劃前瞻及互聯(lián)網(wǎng)化背景下的集團戰(zhàn)略專題優(yōu)勢】：
 ◇ 深度解讀全面深化改革、“新常態(tài)”和互聯(lián)網(wǎng)化背景下的中國產(chǎn)業(yè)環(huán)境與未來經(jīng)濟走勢。
 ◇ 從戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略績效、大數(shù)據(jù)的應(yīng)用等多個角度提出應(yīng)對這場持續(xù)較久危機的思路。
 ◇ 從范式價值、結(jié)構(gòu)價值、運營價值、負(fù)向價值、風(fēng)險價值五個維度來構(gòu)建集團戰(zhàn)略。
 ◇ 基于把握金融、政治、產(chǎn)業(yè)、經(jīng)濟四大周期的構(gòu)建型戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。
 ◇ 頂層設(shè)計式戰(zhàn)略——三層面（集團整體層面、產(chǎn)業(yè)層面和總部層面）集團戰(zhàn)略體系
 ◇ 頂層設(shè)計集團整體戰(zhàn)略五要素模型，超越子公司戰(zhàn)略，來引領(lǐng)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃。
 ◇ 構(gòu)建系統(tǒng)、有效、精密的集團管理體系平臺，支撐集團戰(zhàn)略落地，探索轉(zhuǎn)型發(fā)展。從集團戰(zhàn)略分解經(jīng)營計劃、到制定經(jīng)營預(yù)算，配套戰(zhàn)略績效管理方案，定期進(jìn)行偏差分析，最后實現(xiàn)戰(zhàn)略反思，覆蓋運營全程，體現(xiàn)戰(zhàn)略要求。
 ◇ 大數(shù)據(jù)在傳統(tǒng)企業(yè)中的應(yīng)用——研判大數(shù)據(jù)的發(fā)展趨勢，指引企業(yè)定位大數(shù)據(jù)，制定大數(shù)據(jù)管理戰(zhàn)略，據(jù)此展開大數(shù)據(jù)的應(yīng)用并進(jìn)行大數(shù)據(jù)管理。

【十三五前瞻及互聯(lián)網(wǎng)化背景下的集團管控專題優(yōu)勢】：
 ◇ 協(xié)助國務(wù)院國資委設(shè)計《中央企業(yè)集團管控指引》核心體系及內(nèi)容。
 ◇ 立體管控模型與復(fù)合型管控體系，集團管控成熟度模型。
 ◇ 超越狀態(tài)型管控模式（三分法），發(fā)展到目的型的管控模式（組合型），從單一的控制、集分權(quán)管控落實維度，走向治理、控制、宏觀管理三個維度。
 ◇ 從多個管控子體系的疊加，走向管控子體系的組合，從三個維度設(shè)計管控子體系以及管控子體系成熟度模型。
 ◇ 如何把之前面向高成長、注重資本運作和多元化的外溢性收益的運作，調(diào)整到注重內(nèi)生和風(fēng)險、注重微利及約束背景下的管控。
 ◇ 如何在母子管控之外，積極探索產(chǎn)業(yè)鏈管控、聯(lián)盟管控、超產(chǎn)融結(jié)合管控和超邊界管控等管控新課題，大幅度提升集團發(fā)展平臺。
 ◇ 面對本輪國資國企改革和大力發(fā)展混合所有制給國企、民企帶來的諸多挑戰(zhàn)與機遇，以及互聯(lián)網(wǎng)化的背景，詳細(xì)介紹優(yōu)化完善管控體系的方法和措施。

【9月23-24日•課程大綱】
“十三五規(guī)劃前瞻及互聯(lián)網(wǎng)化背景下的集團戰(zhàn)略”模塊
第一天：宏觀局勢分析與集團戰(zhàn)略規(guī)劃 
1. 宏觀分析與展望
1) 全面深化改革及2015-2016年展望
a) 未知，不確定及變數(shù)
b) 國際局勢如何影響國內(nèi)經(jīng)濟
c) 深化改革的五大動力
d) 各省的基層首創(chuàng)
e) 國資改革，國讓民進(jìn)，混合所有制
f) 互聯(lián)網(wǎng)化，金融化，跨行業(yè)整合化的背后
2) 中觀層面展望
a) 產(chǎn)業(yè)機遇分析
b) 省市級市場再研判
c) 產(chǎn)業(yè)發(fā)展與競爭格局研討
d) 中國即將出現(xiàn)的大并購浪潮
3) 熱點問題解析
a) 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)沖擊和轉(zhuǎn)型
b) 重啟IPO，大資管時代與新三板
c) 去產(chǎn)能化帶來的沖擊及對策
2. 集團戰(zhàn)略體系的規(guī)劃——頂層設(shè)計+基層首創(chuàng)
1) 戰(zhàn)略思考
a) 集團戰(zhàn)略洞察力的培育和應(yīng)用
b) 本質(zhì)研究，規(guī)律研究，趨勢研究，動力研究
c) 宏中微觀分析（趨勢，展望，研判）
d) 標(biāo)桿企業(yè)研究
e) 商業(yè)模式分析
f) 戰(zhàn)略創(chuàng)新空間揭示
2) 集團整體層面戰(zhàn)略構(gòu)建
a) 超級理論（戰(zhàn)略中心任務(wù)凝結(jié)成一個核心要點）
b) 五要素設(shè)計
 ◇ 發(fā)展模式----秉持什么原則，目標(biāo)是什么，怎么發(fā)展，怎么達(dá)到目標(biāo)
 ◇ 資本運作--資產(chǎn)怎么運作，怎么投資，怎么金融化
 ◇ 產(chǎn)業(yè)組合--進(jìn)入哪些產(chǎn)業(yè)，退出哪些產(chǎn)業(yè)
 ◇ 橫向戰(zhàn)略--產(chǎn)業(yè)之間的相互關(guān)系如何頂層設(shè)計
 ◇ 集團能力--依托哪些能力，發(fā)展哪些能力，借助哪些能力
3) 總部層面戰(zhàn)略規(guī)劃
a) 總部再定位（哪些思考維度）
b) 總部組織再造（根據(jù)定位，設(shè)計架構(gòu)承接）
c) 總部能力再造
4) 核心產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略規(guī)劃（尋求突破與增長的產(chǎn)業(yè)板塊）
a) 第一層級：基本戰(zhàn)略制定(愿景\使命\價值觀，戰(zhàn)略目標(biāo)體系，戰(zhàn)略原則)
b) 第二層級：發(fā)展戰(zhàn)略（核心路徑原則，二級路徑選擇）
c) 第三層級：商業(yè)模式（業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，盈利模式，構(gòu)建相應(yīng)生態(tài)鏈，控制力設(shè)計）
d) 第四層級：職能戰(zhàn)略（管理類，業(yè)務(wù)類，輔助類）
5) 特別需要強調(diào)的職能戰(zhàn)略----信息化戰(zhàn)略

貴司的收獲
 ◇ 在戰(zhàn)略制定的源代碼---宏觀局勢---被清晰解構(gòu)的前提下，充分理解戰(zhàn)略制定中的門道，知道哪些對戰(zhàn)略制定有重大的意義。
 ◇ 很實際的理解貴公司原有戰(zhàn)略怎么進(jìn)行評價
 ◇ 實操的用工具和模型展現(xiàn)新的戰(zhàn)略規(guī)劃怎么展開
 ◇ 特別是回答幾個疑問：
集團整體戰(zhàn)略為什么不是子公司戰(zhàn)略的加總？
為什么構(gòu)建型戰(zhàn)略比分析型戰(zhàn)略具備更大的價值？
為什么需要有總部戰(zhàn)略？
各個產(chǎn)業(yè)板塊的戰(zhàn)略制定過程中，怎樣承接集團戰(zhàn)略對其的影響？

第二天上午：高動態(tài)調(diào)整和更注重分析的戰(zhàn)略落地與執(zhí)行
1. 十三五發(fā)展規(guī)劃的編制
1) 面向不同結(jié)構(gòu)的多個板塊
2) 十三五規(guī)劃編制及三向營銷
2. 保障戰(zhàn)略的十大工程
1) 戰(zhàn)略落地十大工程篩選
2) 十大工程編制
3) 制定十大工程分年度推進(jìn)計劃
3. 戰(zhàn)略管理體系
1) 戰(zhàn)略性經(jīng)營計劃子體系
a) 五年(十年)規(guī)劃
b) 十大工程設(shè)置與分解
c) 經(jīng)營計劃滾動
d) 月度偏差分析與季度經(jīng)營偏差分析體系e）戰(zhàn)略執(zhí)行機制
2) 戰(zhàn)略支撐體系
a) 組織體系調(diào)整與變革
b) 人力資源體系調(diào)整與變革
c) 企業(yè)文化調(diào)整與變革
d) 集團對子公司商業(yè)模式頂層管理體系
3) 戰(zhàn)略執(zhí)行子體系
a) 組織管理體系b）企業(yè)文化體系c)業(yè)務(wù)管理體系d)績效管理體系
4) 集團戰(zhàn)略績效管理子體系
a) 戰(zhàn)略性績效目標(biāo)的確定
b) 戰(zhàn)略實施績效
c) 組織運營績效（評價指標(biāo)及權(quán)重表設(shè)計）；
d) 個人績效（結(jié)合子公司分類平衡計分卡型績效合約示例）
e) 基于三層面戰(zhàn)略績效的綜合績效評價
f) 戰(zhàn)略績效管理平臺運作計劃
5) 戰(zhàn)略審計與優(yōu)化子體系
a) 戰(zhàn)略審計
b) 戰(zhàn)略執(zhí)行糾偏
c) 戰(zhàn)略管理部門建設(shè)

貴司的收獲
 ◇ 理解一個戰(zhàn)略一旦制定出來后，怎么搭建一個使得戰(zhàn)略得以有效運行的平臺----戰(zhàn)略管理體系
 ◇ 解決幾個問題
1) 怎么用于戰(zhàn)略分解成經(jīng)營計劃體系，經(jīng)營計劃體系如何推進(jìn)執(zhí)行。
2) 如何形成一個有效的戰(zhàn)略支撐體系，而不是使之變空
3) 如何形成一個戰(zhàn)略執(zhí)行的體系，使得戰(zhàn)略能夠突破很多困難，得以推進(jìn)
4) 如何評價戰(zhàn)略有沒有取得效果
5) 戰(zhàn)略怎么進(jìn)行定期審計和優(yōu)化

第二天下午：互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)轉(zhuǎn)型——大數(shù)據(jù)在傳統(tǒng)企業(yè)中的應(yīng)用
1、國內(nèi)外集團型企業(yè)大數(shù)據(jù)發(fā)展大趨勢
1) 大數(shù)據(jù)發(fā)展的幾個代際與企業(yè)大數(shù)據(jù)的趨勢
2) 集團型企業(yè)大數(shù)據(jù)發(fā)展主要方向與大數(shù)據(jù)應(yīng)用的全貌
2、集團企業(yè)大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略
1) 集團企業(yè)不同戰(zhàn)略與發(fā)展模式下大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的制定
2) 集團企業(yè)多種大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的發(fā)展路徑
3) 以數(shù)據(jù)為資本的集團企業(yè)大數(shù)據(jù)管理
3、集團企業(yè)大數(shù)據(jù)管理體系建設(shè)的六個層次
1) 一個平臺：企業(yè)的大數(shù)據(jù)信息集成平臺（意義，內(nèi)涵，價值）
2) 兩個維度
a) 管理大數(shù)據(jù)化：通過大數(shù)據(jù)管理及技術(shù)手段完成精細(xì)管理
b) 業(yè)務(wù)大數(shù)據(jù)化：通過大數(shù)據(jù)管理與分析來展開業(yè)務(wù)
3) 三個數(shù)據(jù)倉庫
a) 產(chǎn)業(yè)信息數(shù)據(jù)倉庫（多角度無遺漏收集數(shù)據(jù)）
b) 客戶信息數(shù)據(jù)倉庫（營銷數(shù)據(jù)與客戶行為數(shù)據(jù)）
c) 資源信息數(shù)據(jù)倉庫（采購數(shù)據(jù)與供應(yīng)商情報）
4) 四大數(shù)據(jù)挖掘與解讀方式
a) 直觀解讀（數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)的價值）
b) 關(guān)聯(lián)解讀（幾項產(chǎn)業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)分析的價值）
c) 網(wǎng)狀解讀（幾項產(chǎn)業(yè)相關(guān)與幾項不相關(guān)的合并解讀）
d) 模型解讀（構(gòu)建數(shù)據(jù)解讀模型，形成個性化解讀）
5) 五項大數(shù)據(jù)主要應(yīng)用
a) 決策支持（針對集團企業(yè)側(cè)重營銷，定價，采購決策）
b) 可視化管理，管控（針對集團企業(yè)側(cè)重經(jīng)營管理與人力資源）
c) 運營分析（針對集團企業(yè)側(cè)重營銷與采購分析）
d) 客戶行為分析（針對集團企業(yè)側(cè)重挖掘增值服務(wù)）
e) 交易數(shù)據(jù)分析（針對集團企業(yè)側(cè)重客戶，供應(yīng)商管理）
6) 六個步驟構(gòu)建集團大數(shù)據(jù)管理
a) 構(gòu)建大數(shù)據(jù)平臺
b) 確定數(shù)據(jù)收集維度，內(nèi)容，計劃
c) 建立三大數(shù)據(jù)倉庫
d) 明確分析與解讀的方式方法、周期、表單
e) 形成多維度數(shù)據(jù)解構(gòu)模型
f) 制定大數(shù)據(jù)管理制度流程規(guī)范

貴司的收獲
 ◇ 展現(xiàn)當(dāng)今大數(shù)據(jù)對傳統(tǒng)企業(yè)的影響及對未來大數(shù)據(jù)的趨勢判斷
 ◇ 解答企業(yè)對接觸大數(shù)據(jù)的疑惑，明晰大數(shù)據(jù)的思維
 ◇ 通過解構(gòu)成功運用大數(shù)據(jù)的企業(yè)案例，對本課題進(jìn)行深入解讀
 ◇ 完整闡述企業(yè)運用大數(shù)據(jù)所需具備的核心能力
 ◇ 針對客戶本行業(yè)業(yè)務(wù)運用大數(shù)據(jù)的主要路徑與方法論
 ◇ 集團企業(yè)大數(shù)據(jù)的管理創(chuàng)新（市場及品牌推廣大數(shù)據(jù)，營銷大數(shù)據(jù)，供應(yīng)鏈（采購，物流）大數(shù)據(jù)，研發(fā)（設(shè)計）大數(shù)據(jù)，企業(yè)金融大數(shù)據(jù)）
 ◇ 業(yè)務(wù)大數(shù)據(jù)操作指引

【9月25-26日 課程大綱】
“十三五前瞻及互聯(lián)網(wǎng)化背景下集團管控”模塊
第一天：互聯(lián)網(wǎng)背景下戰(zhàn)略導(dǎo)向、面向混合所有制的管控體系建設(shè)

1、集團為什么成立—集團的優(yōu)勢和效益到底何在
2、為什么需要管控---最大化合并各種同類型并使之高效流動
3、管控面臨的難題
1) 發(fā)展戰(zhàn)略虛
2) 投資管理弱
3) 資產(chǎn)管理亂
4) 治理運作淺
5) 總部管理虛
6) 人力資源缺
7) 財務(wù)運作雜
8) 運營管理躁
9) 績效管理偏
10) 審計監(jiān)督漏
4、新形勢下的集團化運作
1）集團管控如何承接集團戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型
2）不同規(guī)模集團的管控差異
3）國企為何管控問題成為發(fā)展瓶頸
4）民企為何格外需要管控
5）互聯(lián)網(wǎng)化給管控帶來的改變與應(yīng)對新策略
5、集團管控的構(gòu)建
1）構(gòu)建管控體系的基礎(chǔ)
2）基于母子公司關(guān)系結(jié)構(gòu)的集團管控模式
3）管控三維度---治理+控制+宏觀管理三維度模式的推演
4）積極股東---從一般治理到能動型治理---母公司自身與對子公司出資過程中進(jìn)取，議事規(guī)則利己化的設(shè)計及操作
5）進(jìn)取型董事會---從母公司委托與監(jiān)管子公司，再到母公司基于出資及治理體系的控制體系打造，形成基于治理的運營干預(yù)能力及體系
6）強勢總部---通過總部的服務(wù)能力，價值創(chuàng)造能力來形成對子公司的軟實力，進(jìn)而使得母公司能夠參與子公司的資產(chǎn)，業(yè)務(wù)，債務(wù)，機構(gòu)的重組
6、集團管控體系設(shè)計六步法：
1) 第一步：為什么管控（咬合集團戰(zhàn)略、集團價值最大化）
2) 第二步：拿什么管（組織形式與架構(gòu)）
3) 第三步：管控背景（母子公司關(guān)系結(jié)構(gòu)）
4) 第四步：如何管(三維度管控模式設(shè)計）
5) 第五步：管什么和管到什么程度（管控界面）
6) 第六步：管控體系如何運作（多個子體系復(fù)合+管控機制）
7、十三五大背景下的集團管控的新課題
1) 去產(chǎn)能化下的管控
2) 極限成本下的管控
3) 產(chǎn)業(yè)歸核中的管控
4) 并購中的管控
5) 子公司上市后的管控
6) 借殼后的管控
7) 跨行業(yè)子公司管控
8) 異地子公司管控
9) 合資公司管控
10) 快速復(fù)制化發(fā)展下的管控

貴司的收獲
 ◇ 弄清集團管控體系與集團戰(zhàn)略之間的關(guān)系
 ◇ 弄清集團管控體系起作用的關(guān)鍵
 ◇ 集團管控體系的戰(zhàn)略性設(shè)計
 ◇ 橫跨100個國家，動輒數(shù)百個公司怎么管控
 ◇ 互聯(lián)網(wǎng)化背景下集團管控有哪些應(yīng)用新策略
 ◇ 集團管控體系的體系化設(shè)計
 ◇ 跨地域跨行業(yè)鋪開怎么運作
 ◇ 集團管控體系的個性化應(yīng)用
 ◇ 明著是靠治理和制度，可在王道的背后，有多少隱密的霸術(shù)，觸目驚心！
 ◇ 結(jié)合當(dāng)前危機背景，深度解析如何進(jìn)行緊繃型集團化運作，如何對其進(jìn)行管控，該管控體系如何設(shè)計、實施
 ◇ 如何在母子管控之外，積極探索產(chǎn)業(yè)鏈管控、聯(lián)盟管控、超產(chǎn)融結(jié)合管控和超邊界管控等管控新課題，大幅度提升集團發(fā)展平臺

第二天上午：強金融化及高周轉(zhuǎn)特性的財務(wù)管控
1、財務(wù)管控大體系：
1) 集團戰(zhàn)略決定集團管控，集團管控決定財務(wù)管控
2) 財務(wù)管控的本質(zhì)就是對集團四資的轉(zhuǎn)化管理體系—資源-資本-資金-資產(chǎn)
3) 財務(wù)管控的四個層次—核算境界，分析境界，集團財務(wù)資源統(tǒng)籌境界，集團戰(zhàn)略實現(xiàn)平臺境界
4) 財務(wù)管控常見的十大問題
5) 如何設(shè)計您公司的財務(wù)管控體系
a) 針對不同行業(yè)類別—專業(yè)化，產(chǎn)業(yè)鏈化，相關(guān)多元化，非相關(guān)多元化，產(chǎn)融化，金控及資管化
b) 針對不同的運作模式
c) 針對不同的發(fā)展階段
6) 財務(wù)管控體系的推進(jìn)與實施
7) 財務(wù)管控的績效評價
2、財務(wù)管控核心模塊：
（1）財務(wù)戰(zhàn)略⑵三套財務(wù)管理體系—財務(wù)經(jīng)理財務(wù)，職業(yè)經(jīng)理人財務(wù)，出資人財務(wù)體系⑶財務(wù)管控模式⑷財務(wù)組織與制度⑸財務(wù)決策與權(quán)力體系⑹財務(wù)預(yù)算體系⑺財務(wù)報告體系⑻融投資管理體系⑼資金管理體系⑽資產(chǎn)管理體系⑾財務(wù)核算體系⑿成本管理體系⒀財務(wù)信息體系⒁內(nèi)部交易核算體系⒂財務(wù)審計體系
3、 財務(wù)管控的若干要點研討：
1) 財務(wù)體系如何參與運營
2) 財務(wù)體系如何成為高能動性，多接口中心
3) 財務(wù)條線部門價值提升之道

貴司的收獲
 ◇ 了解集團財務(wù)管控與一般財務(wù)管理的重大差異及面臨的主要挑戰(zhàn)。
 ◇ 了解集團財務(wù)管控的戰(zhàn)略性價值和樞紐作用。
 ◇ 深度探討集團財務(wù)管控構(gòu)建、預(yù)算、融資、投資和資金管理、內(nèi)部交易核算等難點問題的解決思路和案例。

第二天下午：打造高能動性力與高執(zhí)行力的支撐——人力資源管控
1、人力資源管控大體系：
1) 人力資源管理難以應(yīng)對集團運營問題
2) 從人力資源管理到人力資源管控
3) 集團發(fā)展帶給人力資源管控的新挑戰(zhàn)
4) 集團戰(zhàn)略決定集團管控，集團管控決定人力資源管控
2、人力資源管控核心模塊：
1) 人力資源戰(zhàn)略
2) 人力資源管控模式
3) 人力資源組織架構(gòu)與制度架構(gòu)
4) 人力資源決策與權(quán)力體系
5) 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃體系
6) 跨層次招聘與甄別體系建設(shè)
7) 人力資源報告體系
8) 母子公司管理層職業(yè)發(fā)展管理
9) 母子公司管理層績效合約與激勵體系設(shè)計
10) 集團大績效體系管理
11) 集團大薪酬系統(tǒng)管理
12) 總部人員職業(yè)發(fā)展管理
13) 產(chǎn)權(quán)代表與其他派出人員管理體系
14) “學(xué)習(xí)型”董事會管理
15) 培訓(xùn)體系與企業(yè)大學(xué)管理
3、人力資源管控的若干新應(yīng)用研討：
1) 董事長總裁親自帶高級人才的“博導(dǎo)式運作”
2) 特殊人才用于開創(chuàng)新事業(yè)--“過渡經(jīng)理“
3) 把公司的人力資源激活工作轉(zhuǎn)化為N個個性化課題和活動
4) 總裁如何做好人力資源總架構(gòu)師和總變革師
5) 人力資源部門的自我建設(shè)
6) 人力資源部門每月必須建立的面向高管層的報告體系

貴司的收獲
 ◇ 了解集團人力資源平臺如何有效支撐集團戰(zhàn)略落地的需要，如何從人力資源管理提升到人力資源管控。
 ◇ 弄清如何解決多元化、高速度、異地發(fā)展、國際化、互聯(lián)網(wǎng)化的人力資源管控。
 ◇ 了解子公司高管層選聘和績效、外派人員管理、學(xué)習(xí)型董事會建設(shè)等人力資源管控難點問題的解決之道和案例。
 ◇ 了解人力資源管控的新發(fā)展、新應(yīng)用和新趨勢。

【授課專家團隊】
白萬綱（大連經(jīng)理學(xué)院、國家會計學(xué)院客座教授）
 ◇ 中國首席集團戰(zhàn)略、集團管控與風(fēng)險內(nèi)控專家；
 ◇ 國務(wù)院國資委、22個省市國資委戰(zhàn)略、管控顧問；
 ◇ 為六百余家大型集團進(jìn)行集團戰(zhàn)略、管控、集團風(fēng)險與內(nèi)控咨詢；
 ◇ 六十余部集團戰(zhàn)略和管控專項著作。

江斐  (國務(wù)院國資委集團管控課題組專家)
 ◇ 國務(wù)院國資委戰(zhàn)略和管控顧問，配合國務(wù)院國資委主持多個央企課題研究項目；
 ◇ 2011、2012年國務(wù)院國資委央企集團管控課題組首席專家；
 ◇ 在集團戰(zhàn)略、集團管控、集團資本運作等領(lǐng)域擁有深厚的研究功底；
 ◇ 具有豐富管理實踐和管理咨詢經(jīng)驗，曾為中國石油集團、南航集團、中廣核集團、延長石油集團、本鋼集團、浦發(fā)集團、廣廈控股、江蘇高力集團等多家大中型企業(yè)及上市公司提供了專業(yè)的咨詢服務(wù)。

楊波（多省市國資委戰(zhàn)略與管控課題研究專家）
 ◇ 配合上海、山東、云南、河南、浙江等省市國資委進(jìn)行監(jiān)管企業(yè)戰(zhàn)略和管控課題研究；
 ◇ 在集團戰(zhàn)略、集團管控、風(fēng)險內(nèi)控等領(lǐng)域擁有深厚的研究功底；
 ◇ 具有豐富管理實踐和管理咨詢經(jīng)驗，曾為中建集團、中國節(jié)能環(huán)保集團、中國建筑設(shè)計研究院、云投集團、浙江交通集團、華夏幸福基業(yè)、山東匯豐石化集團等多家大中型企業(yè)及上市公司提供了專業(yè)的咨詢服務(wù)。

周傅峰  (多家商學(xué)院MBA客座教授)
 ◇ 集團戰(zhàn)略，集團管控，風(fēng)險內(nèi)控、運營管理、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)專家；
 ◇ 多家外企，咨詢機構(gòu)運營管控外部顧問
 ◇ 具有豐富管理實踐和管理咨詢經(jīng)驗，曾為吉林省政府、中國南車、華潤化工、萬科地產(chǎn)、美特斯邦威、山東華興機械、美國當(dāng)納利集團、通用電氣、諾華制藥、尼桑汽車等多家大中型企業(yè)及上市公司提供了專業(yè)的咨詢服務(wù)。