研發(fā)項目管理沙盤

本課程2.0版圍繞創(chuàng)新、價值、團(tuán)隊做了重大優(yōu)化改進(jìn)：

● 課程特色：
□沙盤演練：學(xué)員分組后，每組選定一個項目作為沙盤演練內(nèi)容，按項目管理過程全程演練；
□系統(tǒng)性：針對學(xué)員所要管理的重點項目類型（比如產(chǎn)品開發(fā)項目、研發(fā)項目、工藝改進(jìn)項目、降成本項目、質(zhì)量提高項目等），有策略、有重點地參考PMBOK框架，充分借鑒業(yè)界領(lǐng)先公司的優(yōu)秀做法，而不是面面俱到介紹通用項目管理方法；
□互動性：課程采用啟發(fā)式教學(xué)法設(shè)計，結(jié)合具體研發(fā)項目的沙盤演練，講師通過多種生動有趣的方法引導(dǎo)學(xué)員思考并反饋，創(chuàng)造學(xué)員間溝通討論機會；
□實用性：課程內(nèi)容包括大量案例，通過案例研討等方式加深學(xué)員對所學(xué)內(nèi)容的理解和實際轉(zhuǎn)化能力；
□講師具有二十年產(chǎn)品開發(fā)、項目管理、研發(fā)管理、產(chǎn)品管理、產(chǎn)品規(guī)劃、綜合管理等實踐、咨詢和培訓(xùn)經(jīng)驗，有在業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)（華為、華晨等）的切身工作體會

● 課程背景：
在從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”過程中，企業(yè)越來越多的業(yè)務(wù)是以項目、尤其是跨部門項目而非部門日常運作方式開展，從這個意義上講，經(jīng)營業(yè)績很大程度上由項目管理水平?jīng)Q定。尤其在產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域，絕大部分工作都是以研發(fā)項目方式開展，但遺憾的是很多企業(yè)并沒有意識到項目管理，尤其是跨部門項目運作的重要性；或者只注重項目管理中計劃、組織和控制，而忽視了項目中的團(tuán)隊建設(shè)，具體表現(xiàn)在：
1.完全沒有引入項目管理方法，或者僅在執(zhí)行層面開展項目運作，在全公司沒有系統(tǒng)引入項目管理方法；
2.沒有針對產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)項目的特點制定項目管理制度，生搬硬套PMBOK；
3.學(xué)了不少項目管理知識，但不知道如何應(yīng)用到具體的研發(fā)項目中；
4.關(guān)注研發(fā)項目時間進(jìn)度、質(zhì)量、成本等“硬技能”，但是對項目團(tuán)隊組建、團(tuán)隊管理、溝通協(xié)調(diào)、個人激勵等“軟技能”不重視；
5.因不重視軟技能培養(yǎng)，項目經(jīng)理不能有效管理團(tuán)隊成員，不能激發(fā)成員提出創(chuàng)新性的解決方案，導(dǎo)致平庸的項目成果；
6.沒有認(rèn)清研發(fā)項目管理和流程的相互關(guān)系，以為推行流程比項目管理更重要，有了流程就自然會有項目結(jié)果，把管理重點放在流程而不是項目管理上；
7.沒有經(jīng)項目組成員共同認(rèn)可的方法論來協(xié)調(diào)研發(fā)項目中各沖突要素：項目范圍（需求）、質(zhì)量、成本、時間進(jìn)度等
8.項目經(jīng)理既要做技術(shù)，又要做管理，結(jié)果兩者都沒有做好，或者顧此失彼；
9.項目管理被認(rèn)為是“輔助性的”、“打雜的”和“技術(shù)含量不高的”工作，無法吸引優(yōu)秀員工加入項目經(jīng)理行列；
10.……
本培訓(xùn)課程緊扣項目的創(chuàng)新性特點，充分利用講師的工作和咨詢實踐經(jīng)驗，結(jié)合沙盤演練，與學(xué)員共同分析本企業(yè)項目管理中存在的問題，結(jié)合不同業(yè)務(wù)流程的各個階段（比如產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)流程），著重培訓(xùn)學(xué)員的管理實際操作能力：針對選定的項目，制定項目任務(wù)書、識別干系人、組建項目組、制定項目計劃、實施項目計劃，并同時進(jìn)行質(zhì)量控制、成本管理及風(fēng)險管理等主要環(huán)節(jié)操作，對容易出現(xiàn)的誤區(qū)和問題做重點講解。

● 培訓(xùn)收益：
1、掌握產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)項目的端到端整體運作過程；
2、理解研發(fā)項目、研發(fā)項目管理的特點、研發(fā)項目管理的過程組和知識域；
3、掌握研發(fā)項目組織和職能組織的特點和相互關(guān)系，矩陣組織的本質(zhì)和運作要點；
4、掌握如何設(shè)定研發(fā)項目的共同目標(biāo)、溝通協(xié)調(diào)、激勵成員的主要方法；
5、掌握研發(fā)項目團(tuán)隊人力資源規(guī)劃、團(tuán)隊組建和團(tuán)隊建設(shè)方法，如何打造高績效創(chuàng)新型項目團(tuán)隊；
6、掌握如何通過價值管理、價值工程方法把研發(fā)項目中的質(zhì)量、進(jìn)度、成本費用、風(fēng)險等要素“粘合”在一起；
7、掌握研發(fā)項目啟動階段工作內(nèi)容，為項目后續(xù)開展打下堅實基礎(chǔ)；
8、掌握制定研發(fā)項目計劃的方法，理解計劃的分層思想及相關(guān)工具；
9、掌握研發(fā)項目實施和控制過程的結(jié)構(gòu)化方法和工具；
10、掌握有效的研發(fā)項目估計方法與技術(shù)；
11、掌握研發(fā)項目風(fēng)險管理方法，如何有效地進(jìn)行風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險響應(yīng)計劃制定及風(fēng)險監(jiān)控；
12、掌握如何通過研發(fā)項目收尾階段工作總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)；
13、掌握研發(fā)項目過程中必須用到的相關(guān)模板和工具
 
● 老師介紹：

Johnson 劉老師：：高級講師，首席顧問，復(fù)旦大學(xué)碩士

◆ 職業(yè)背景： 歷任工程師、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研究所主管、市場計劃經(jīng)理、市場總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職，共20年工作經(jīng)驗。其中：華為工作期間，做為IBM-華為IPD項目組成員，負(fù)責(zé)管理體系推進(jìn)工作，為相關(guān)產(chǎn)品線引入IPD管理體系，是華為高速發(fā)展過程中管理變革的實踐者之一；擔(dān)任市場計劃經(jīng)理期間，負(fù)責(zé)公司某無線產(chǎn)品族規(guī)劃工作（數(shù)十億市場規(guī)模）。華晨汽車工作期間，擔(dān)任下屬中美合資汽車設(shè)計公司副總經(jīng)理，和外籍專家一起構(gòu)建公司管理體系，包括研發(fā)體系、市場營銷管理體系、人力資源管理體系等，并負(fù)責(zé)日常運營。講師具有豐富的項目管理、產(chǎn)品管理、研發(fā)管理和人力資源管理經(jīng)驗。具有在不同規(guī)模、不同文化背景公司從事管理工作的經(jīng)歷，善于結(jié)合企業(yè)文化背景、產(chǎn)品特點和發(fā)展階段建立相適應(yīng)的管理體系。
 
◆ 培訓(xùn)背景：在各地多次舉辦市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、IPD研發(fā)管理體系、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績效管理體系、項目管理、研發(fā)項目管理等公開課；為多家企業(yè)進(jìn)行過市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、項目管理、研發(fā)人力資源管理、IPD流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)績效管理、研發(fā)成本管理等方面的內(nèi)訓(xùn)課程。內(nèi)訓(xùn)客戶包括東風(fēng)汽車、長安汽車、神龍汽車、中信戴卡、合力叉車、三花集團(tuán)、步步高VIVO、東箭汽車、聯(lián)想集團(tuán)、寶信軟件、格爾軟件、美的、海爾、阿里巴巴、三維通信、陽光電源、三一重工、中聯(lián)重科、中國南車、中國北車、輝門汽車、思源電氣、中國電信、中國聯(lián)通、招商軟件、熊谷加世等等……

◆ 咨詢背景：主持和參與多家企業(yè)管理咨詢項目，包括合力叉車、新奧集團(tuán)、上海聯(lián)泰、上海美農(nóng)、成都熊谷加世、成都西點緣電力、老板電器、中糧集團(tuán)、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽光電源、杭州三維、蘇州寶時得、牧羊集團(tuán)、好來化工（黑人牙膏）、等，咨詢范圍包括：戰(zhàn)略管理體系、市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃體系、研發(fā)體系、人力資源管理體系、項目管理體系等。

Tom 秦：產(chǎn)品管理實戰(zhàn)派專家

◆ 專業(yè)背景：
十多年產(chǎn)品開發(fā)管理實踐，在Samsung、中電集團(tuán)、研祥等公司工作期間，從一線的研發(fā)工程師做起，做到項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、產(chǎn)品管理部總監(jiān)等職位。作為設(shè)計工程師，曾主導(dǎo)開發(fā)完成國內(nèi)首款光纖速度傳感設(shè)備，技術(shù)等級被國家鑒定為“填補國內(nèi)空白”。后來作為公司最年輕的產(chǎn)品經(jīng)理，帶領(lǐng)開發(fā)團(tuán)隊完成了國內(nèi)首款醫(yī)療平板電腦、及車載平板電腦的開發(fā)與市場推廣。其中碼頭車載專用平板電腦獲得“2008年國際IDF設(shè)計金獎”。
離開企業(yè)后專職從事產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域的培訓(xùn)和咨詢工作，目前仍然在2家國內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)擔(dān)任公司管理顧問。在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃（MM）、研發(fā)項目管理、產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)、矩陣式研發(fā)管理變革、E2E產(chǎn)品開發(fā)流程、PDT跨部門作運、項目經(jīng)理魔鬼訓(xùn)練培養(yǎng)、矩陣研發(fā)績效管理等方面，具有很強的管理經(jīng)驗，咨詢客戶和學(xué)員對其實用的案例教學(xué)模式十分受益。

◆ 業(yè)務(wù)擅長：
1、矩陣式研發(fā)管理變革，如何調(diào)整組織架構(gòu)、職能再次分工、建立以研發(fā)項目為核心的流程型組織；研發(fā)項目管理的困難處理，項目經(jīng)理的素質(zhì)模型，產(chǎn)品開發(fā)過程中的各種問題處理（市場需求的分類及優(yōu)先級排序、立項評審的關(guān)鍵要素、項目計劃的可操作性、研發(fā)技術(shù)人員的績效評估與激勵、開發(fā)過程中的各種技術(shù)評審、產(chǎn)品的成本監(jiān)控、多項目管理及優(yōu)先級排序、項目的設(shè)計周期、小批量及轉(zhuǎn)量產(chǎn)的關(guān)鍵控制）等。
2、市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃管理，如何理解行業(yè)市場并進(jìn)行市場細(xì)分，再到組合分析和產(chǎn)品線業(yè)務(wù)規(guī)劃；需求的收集、驗證、分解與分配，產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)，根據(jù)初步市場需求如何策劃一款全新的產(chǎn)品，如何設(shè)計產(chǎn)品規(guī)劃流程并做產(chǎn)品的路標(biāo)規(guī)劃，競品解剖與分析；

◆ 培訓(xùn)經(jīng)驗：
曾為通信、消費電子、軟件及互聯(lián)網(wǎng)、機械設(shè)備、能源、化工、汽車等行業(yè)的企業(yè)提供過超過300多場的內(nèi)訓(xùn)，主要包括以下企業(yè)：
中國電子科技集團(tuán)、小米科技、華陽通用電子、西安諾瓦、研祥智能、浪潮、ATL（新能源科技）、深圳瑞凌、歐華電子、東方精工、南京埃斯頓、廣州奧翼、山西四建、寧波嘉日、深圳穗彩、廣州邦普、興森快捷、太原倫嘉、深益科技、長城電源、力同科技、珠海愛普科斯等國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)。


● 課程介紹：
一、案例和研發(fā)項目管理相關(guān)概念
案例和討論：研發(fā)項目為什么失??？
項目失敗的原因分析
什么是項目和和項目管理
什么是研發(fā)項目和研發(fā)項目管理
研發(fā)項目管理對企業(yè)為什么越來越重要
研發(fā)項目的本質(zhì)特征：一次性/創(chuàng)新
“項目中還有項目”：研發(fā)項目的層級結(jié)構(gòu)
案例：某公司研發(fā)項目類型和產(chǎn)品開發(fā)項目層級結(jié)構(gòu)
研討：汽車、工程機械、通信、化工等行業(yè)典型產(chǎn)品開發(fā)項目層級結(jié)構(gòu)
案例：創(chuàng)新可以管理嗎？
項目中“人”和“事”的特征與項目階段相關(guān)
研發(fā)項目管理中管人和管事誰重要？
如何管好項目中的創(chuàng)新？
研討：貴公司研發(fā)項目類型和項目層級結(jié)構(gòu)

二、項目管理架構(gòu)：過程模型、組織模型和知識域
PMBOK簡介
研發(fā)項目管理框架（RDPM）簡介
項目生命周期模型
專題：研發(fā)類項目評審子流程
研發(fā)項目中的評審點
各評審點的評審要素
過程組和項目階段的關(guān)系
案例：三星（Samsung）公司項目生命周期模型
什么是項目管理的知識域
項目管理有哪些知識域
過程組和知識域的關(guān)系
項目的組織模型
項目式組織結(jié)構(gòu)
職能式組織結(jié)構(gòu)
矩陣式組織結(jié)構(gòu)
矩陣組織模式下的一般項目組織模型
案例：某公司項目組織模型
案例：三星（Samsung）公司的體系結(jié)構(gòu)
研討：再認(rèn)識貴公司研發(fā)項目生命周期模型和組織模型
沙盤演練1：啟動項目—制作項目建議書，識別干系人，組建項目團(tuán)隊，召開啟動會

三、項目的溝通和團(tuán)隊管理(對應(yīng)PMBOK的人力資源管理和溝通管理2個知識域)
為什么研發(fā)項目管理中要先“人”后“事”
項目團(tuán)隊管理的核心：激勵創(chuàng)新！
項目經(jīng)理的職業(yè)要求
項目經(jīng)理在團(tuán)隊管理中的作用
項目經(jīng)理的溝通技能
如何制定溝通地圖和溝通計劃
和所有項目干系人都要保持溝通
有效項目會議的關(guān)鍵點：會前、會中和會后
如何進(jìn)行跨部門橫向溝通
如何與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)溝通
如何與“平級”溝通
策略：提前在感情賬戶中進(jìn)行儲蓄
沙盤演練2：制定研發(fā)項目的溝通地圖和溝通計劃
研發(fā)項目團(tuán)隊發(fā)展的一般規(guī)律
研發(fā)項目不同階段的人力資源管理要點
項目人力資源管理過程
識別人力資源需求
進(jìn)行人力資源規(guī)劃
組建項目團(tuán)隊
進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)
釋放人力資源
項目組的文化建設(shè)
案例：I公司項目團(tuán)隊管理指南
問卷：識別自己面對沖突的差異模式
工作中如何靈活應(yīng)用差異模式
如何充分利用差異模式做好創(chuàng)新管理
如何正確對待項目中的沖突
為什么研發(fā)項目中有沖突是好事
沖突解決的GROW方法
沙盤演練3：用GROW方法解決研發(fā)項目中最典型的沖突

四、項目管理過程（對應(yīng)PMBOK的5大過程組和所有知識域，重點：整體管理、范圍管理和時間管理3個知識域）
項目管理過程：啟動、計劃、實施、控制、收尾
對比案例：華為公司的研發(fā)項目管理過程組—分析、計劃、執(zhí)行、控制、移交
啟動子過程（分析）：理解和評估任務(wù)，明確項目目標(biāo)
計劃子過程（計劃）：明確范圍，細(xì)化目標(biāo)，制定計劃
實施子過程（執(zhí)行）：組織內(nèi)外部資源，按計劃完成各項任務(wù)
控制子過程（控制）：清楚地界定項目所處狀態(tài)，和計劃進(jìn)行比較；如有偏差，采取糾正措施
收尾子過程（移交）：將項目成果移交給客戶或者接收者進(jìn)行驗收
項目管理過程組和知識域之間的關(guān)系矩陣
項目啟動過程
項目申請和立項
組建項目組，明確職責(zé)
項目經(jīng)理
項目的核心組和外圍組
項目贊助人
職能部門的職責(zé)
識別項目利益干系人
分析項目內(nèi)外部需求，形成項目任務(wù)書
對項目需求進(jìn)行排序和確認(rèn)
制定有挑戰(zhàn)性，符合SMART原則的項目目標(biāo)
案例：H公司如何充分利用歷史數(shù)據(jù)和項目要求來制定項目目標(biāo)。
項目開工會
本階段關(guān)鍵模板：項目成員表，項目任務(wù)書
項目啟動階段的關(guān)鍵點和常見問題
項目啟動階段總結(jié)
項目計劃過程
為什么要制定計劃
制定項目計劃的過程
如何制定大型項目的計劃
如何對創(chuàng)新工作進(jìn)行計劃
如何防止“過度計劃”阻礙創(chuàng)新
進(jìn)度計劃制定的過程
STEP1：活動定義
工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）
工作分解的原則
工作分解的方法：自上而下法，頭腦風(fēng)暴法
工作分解的方式：交付結(jié)果，職能，產(chǎn)品組成部分，項目實施順序……
將WBS和OBS對應(yīng)，設(shè)置責(zé)任矩陣
STEP2：活動排序
活動之間的四種依賴關(guān)系
活動排序的方法
活動排序的技巧
活動排序的工具：前導(dǎo)圖
STEP3：活動的資源、工期和成本估算
項目資源類型
資源估算的考慮要素
資源估算的專家判斷法
工期估算的三點估算法
工期估算的專家判斷法
為什么工期估算要以“誰來做”和“如何做”為基礎(chǔ)
項目費用的構(gòu)成
成本估算信息來源
成本估算的若干方法
成本估算案例
STEP4：制定項目進(jìn)度計劃
為什么進(jìn)度計劃極其重要？
進(jìn)度計劃工具：關(guān)鍵路徑法
進(jìn)度計劃工具：甘特圖
關(guān)鍵路徑法案例
甘特圖案例
STEP5：制定項目計劃
融入風(fēng)險計劃
融入溝通計劃
融入其他計劃……
形成項目整體計劃
項目經(jīng)理管理重點：價值、關(guān)鍵路徑
對高度不確定性任務(wù)的估算
舉例：某項目的完整項目計劃
計劃階段的關(guān)鍵點和常見問題
必須對項目計劃達(dá)成共識！
計劃階段的輸出：WBS、網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖、進(jìn)度計劃、風(fēng)險計劃、溝通計劃……
沙盤演練4：各組組長帶領(lǐng)組員制定項目整體計劃
項目的實施與控制
為什么要進(jìn)行控制？
舉例：實施和控制過程中的常見問題
溝通在實施和控制中的重要作用
項目控制的要點
計劃的分層實施與分層控制
項目監(jiān)控的方法和工具
應(yīng)用項目進(jìn)度計劃表
建立項目基線
召集會議
觀察/檢查
跟蹤行動計劃
定期反饋及報告：
進(jìn)展報告(甘特圖、里程碑趨勢圖)
狀態(tài)報告
階段結(jié)束/月度評估報告
實施監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)進(jìn)度滯后如何辦？
案例(QA質(zhì)量定期報告)：反映項目過程質(zhì)量與工作產(chǎn)品質(zhì)量
若干質(zhì)量問題分析工具
項目的變更管理
變更的源頭
典型的變更管理過程
變更管理的注意事項
項目實施和監(jiān)控階段的關(guān)鍵點和常見問題分析
實施控制階段的主要輸出：項目會議紀(jì)要，項目狀態(tài)報告，項目變更管理表
案例：H公司研發(fā)項目度量與分析表
沙盤演練5：設(shè)計研發(fā)項目的控制方法
研發(fā)項目收尾過程
項目正常關(guān)閉
項目非正常關(guān)閉
項目的評估與驗收
經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)
文件歸檔
項目收尾階段的關(guān)鍵點和常見問題
案例分析：項目總結(jié)報告
項目成敗的統(tǒng)計和原因分析
課程總結(jié)
各階段最重要的關(guān)鍵點TOP3

五、專題：以客戶價值為中心的質(zhì)量和成本管理（對應(yīng)PMBOK中的質(zhì)量管理和成本管理2個知識域）
案例分析：客戶購買的是什么？
價值、核心需求、功能性能、產(chǎn)品實體之間的關(guān)系
價值管理和價值工程
價值工程的典型過程
質(zhì)量功能展開（QFD）的四大過程
關(guān)鍵研發(fā)質(zhì)量管理理念
質(zhì)量和端到端成本費用之間的平衡
研發(fā)項目質(zhì)量管理過程
進(jìn)行質(zhì)量策劃
制定達(dá)成質(zhì)量目標(biāo)的關(guān)鍵措施
開發(fā)過程中的質(zhì)量控制
測試在研發(fā)項目質(zhì)量管理中的作用
技術(shù)評審在研發(fā)項目質(zhì)量管理中的作用
研發(fā)過程質(zhì)量管理和評估
交付件質(zhì)量管理和評估
成本費用包括哪些要素
從生命周期角度考慮產(chǎn)品成本
目標(biāo)成本管理過程
制定目標(biāo)成本
分解目標(biāo)成本
設(shè)計目標(biāo)成本
實現(xiàn)和驗證目標(biāo)成本
研發(fā)費用管理過程
研發(fā)費用概算和預(yù)算
研發(fā)費用的控制
小結(jié)：長期、中期、短期構(gòu)建質(zhì)量和成本優(yōu)勢的方法

六、專題：研發(fā)項目風(fēng)險管理（對應(yīng)PMBOK中的風(fēng)險管理知識域）
風(fēng)險管理的范圍
風(fēng)險管理過程
識別項目端到端風(fēng)險
估計風(fēng)險發(fā)生概率和影響程度
制定風(fēng)險對策
對風(fēng)險進(jìn)行管理
沙盤演練6：識別研發(fā)項目中的主要風(fēng)險，并制定風(fēng)險對策

七、專題：研發(fā)項目中的采購（外包）管理（對應(yīng)PMBOK中的采購知識域）
問題：自己做還是外包？
為什么要從項目組外部獲取資源
自己做和外購的決策要點
制定采購/外包策略
實施采購行為
對研發(fā)項目外部合作過程進(jìn)行管理
驗收供應(yīng)商/合作單位的交付

Q&A
進(jìn)一步提高的參考資料