把員工分為三六九等
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查理比薩姆強，但不如瑪麗。一言以蔽之，這就是強制排名背后的操作動力---主管根據(jù)員工過去的表現(xiàn)和領導力潛能進行分門別類。
在那些不對員工排名的公司，幾乎每個員工都會在和主管進行完績效評估討論之后，感覺良好，認為自己超過平均水平，尤其是當一個心軟的經(jīng)理把標準設置得太低的時候。但是，在強制排名體系中，經(jīng)理們要把下屬的表現(xiàn)按鐘形曲線排名。
提到這個程序，人們就會聯(lián)想到通用電氣。該公司把員工分為三類：最佳員工占20%，他們會獲得獎金、晉升機會和股票期權；"績效良好的中層"占70%，擁有良好的前景；最差員工占10%。"公司把未來寄托在員工身上，就必須淘汰最差的10%，并且每年持續(xù)淘汰---不斷提高績效標準，改善公司領導層的質(zhì)量。"首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇在致股東的最后一封信中說。
通用電氣并非特例：微軟、思科、惠普和Sun Microsystems等公司也實行員工排名。Sun的體系與通用電氣極為相似：20%"優(yōu)秀"、70%達到"Sun的標準"、10%"表現(xiàn)差"?；萜詹捎?-5級，15%為最高級5，5%為1級。微軟采用2.5-5級。
強制排名的最大價值不僅在于把員工分類，還在于評估會議后對每個員工采取的行動。評定的最佳績效者（A級員工）可以獲得突飛猛進的發(fā)展和培養(yǎng)，得以快速晉升。這樣，能確保公司現(xiàn)在和未來，都由一批績效最高的經(jīng)理人領導。列入最差類的員工（C級員工），一般都必須離開原職位或組織。
實施強制排名的慣常做法是由公司為待評估員工---通常是中級和高級領導層---制定少量標準。同時，確定評級分布：例如，最佳20%，非常必需70%，最差10%。然后，高級經(jīng)理人根據(jù)標準討論、評估每個人，并將其劃分到預先設定的類別中。
排名之前的五層分析
讓我們來看一個已完成強制排名的公司，它是美國最著名的消費品包裝公司之一，其母公司名列財富500強的前十位。從一開始，公司就始終沿著正確的方向行進。
母公司為尋求轉變而任命了新的首席執(zhí)行官，他發(fā)現(xiàn)了一些問題：公司利潤很高，但多年來，市場份額始終沒有上升。公司以"長期聘用和盡力而為"作為企業(yè)文化，定期進行例行績效評估，但常常過于寬容。繼任規(guī)劃程序包括所有認可的標準特征，但是每年被評為晉升潛力大的都是同一批人---而且組織的關鍵職位很少由繼任規(guī)劃清單確定的人選擔任。
公司決定啟動強制排名，程序開始，首先公司高層了解了強制排名在其它許多組織中的作用。他們集中精力尋找強制排名體系的組成要素，如果他們推行這個體系，這些組成要素能使強制排名程序符合他們的文化和目標。
高層領導分析了五個關鍵部分：
評估標準。要評估領導才能和未來潛力，需要制定適用于所有組織單位員工的標準尺度。他們制定了4個可測量標準：卓越地執(zhí)行，滿懷激情地尋求結果，受人擁戴，做出艱難的決定。
組織等級。排名程序要在組織內(nèi)部深入到何種程度？收效會在哪里遞減？經(jīng)理人團隊是否也包括在強制排名范圍內(nèi)？為確保程序的最大影響力，公司決定排名程序只包括高層經(jīng)理人和副總裁（VP）團隊（47人）以及他們的直接下屬（180人）。
保密性。對公司采用強制排名體系的公開程度如何？是否將評估結果告訴被評估者？公司最終決定向全體員工公開排名程序。其原則是"沒有秘密，沒有驚訝"。
步驟。怎樣進行評估？持續(xù)多久？各參與者的作用是什么？評估者應做好什么準備，才能通曉業(yè)務，正確地進行評估？
結果和后果。完成排名程序后的情況如何？怎樣對待A級員工？令人感到更為棘手的是：怎樣對待C級員工？
排名程序的主要環(huán)節(jié)
程序?qū)γ總€受到直接影響的人，如評估者和被評估者，完全公開。公司向大家保證，不僅將公開最終評估結果，還將公開高層領導討論中談到的每個人的優(yōu)點、缺點和發(fā)展需要。
每位評估者都拿到一個小冊子，其中簡要介紹了被評估者的情況，包括完整的工作經(jīng)歷以及上一兩次績效評估的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。每人都參加3小時培訓，了解程序的精神、意圖和技術性細節(jié)、評估技巧。
在會議召開前兩周，首席執(zhí)行官向每個參與程序的人發(fā)出兩個電子郵件。在第一個郵件中，他說："程序的目的是從我們的領導人中鑒別出最佳的20%、中間的70%和最差的10%。最佳的20%職業(yè)發(fā)展應加速；中間的70%團結一致的貢獻對我們的成功很重要；最差10%的才能在這里不能充分發(fā)揮，可能在其它地方會更好地施展。"
在第二個電子郵件中，他向所有評估者發(fā)出直言不諱的要求："公司領導層的未來取決于你們定為最佳的20%。鑒別時，應'發(fā)揮經(jīng)理才能'，仔細、謹慎、精挑細選。我們要確定最佳員工，為他們創(chuàng)造發(fā)展機會。還要鑒別績效較差數(shù)量為10%的員工。我已經(jīng)做好準備，與你們一起工作，確保有序地完成所有員工的分類工作。" 評估會議用了大半周，每次會議長達8小時。會議的技術性細節(jié)很簡單：每次會議，把每個待評估經(jīng)理的姓名寫在一張小的即時貼上，按照字母順序，排列在墻上空白的活動掛圖上。一張高5英尺、長10英尺的空白方格紙，放置在房間中央，面對評估組。紙上用直線分為三部分，頂部分別寫著："最佳的20%"、"非常必需的70%"、"最差的10%"，并用即時貼標明應分到各類的確切人數(shù)。
評估者經(jīng)過培訓，快速了解會議的技術性細節(jié)、基本原理、基本準則和關鍵點后，得知會議的目的："你們的工作是充分討論每個人，然后把姓名從字母表移到A、B、C區(qū)域內(nèi)。"
絕不妥協(xié)地恪守原則
總共需評估39人。評估者坐下時，發(fā)現(xiàn)每個區(qū)域的人數(shù)并不接近所需的數(shù)字。13人在A區(qū)，26人在B區(qū)，C區(qū)是空的。在會議過程中，評估者被首次提醒的是，公司需要的結果是：7個A，28個B，4個C。
于是討論集中在了之前確定的4個標準上，即卓越地執(zhí)行，滿懷激情地尋求結果，受人擁戴，做出艱難的決定。他們必須據(jù)此做出判斷。
削減A級員工清單十分困難，因為所有評估者都一致認為這些經(jīng)理是組織中最好的員工。但是，規(guī)則不容改變。
同樣，把員工列入C類也非常困難，即使大家一致認為某位員工不如團隊中的其它成員。信息技術部的負責人說："我不想趕走沒有接替者的員工，這是否意味著我們不得不停止？"
首席執(zhí)行官提出了關鍵問題，他問："如果我們不停止，這項活動是否毫無價值？"盡管在隨后的討論中，已經(jīng)迅速趕走邊際員工的部門，與容忍平庸之才的部門相比，處于不利境地，但是程序必須進行。"C級員工無論在哪里，都是C級員工。"有人說。最終結果是，清單上的C級員工幾乎都來自一個一貫容忍的部門。
對公認最有晉升潛力的員工，討論的時間最長，但很難形成一致觀點。
一位員工多年來一直被當作某經(jīng)理人職位的最佳替代人選，首席執(zhí)行官談到她時說："我恪守原則。她不是A級員工，沒有前瞻性?？赡芩怯心芰Φ慕?jīng)理，但不是領導人。并不是說她永遠不是，而是需要長期艱苦的奮斗。"
討論不僅鑒別最佳人才、非常必需的員工和必須離開的員工，還讓高級管理層看到培訓研討會和經(jīng)理人大學課程以外的發(fā)展機會。"總部能否安排一些工作，讓我們沒有留意到的員工獲得發(fā)展機會？"人力資源副總裁問。
運營部負責人回答說："已經(jīng)有幾個工作，可以安排18個月輪換。"
討論過程中，參與者談到暫時工作安排和特殊項目，讓績效良好的員工參加這些項目，接受考驗，獲得發(fā)展，使高層領導對他們更為重視。
最后，排名結束。紙上有7個姓名在A區(qū)，28個在B區(qū)，4個在C區(qū)。直接結果是圓滿完成任務：每組評估者把適當比例的人數(shù)分到各類。更重要的收獲是，他們對公司227名高層經(jīng)理中每位成員的領導潛力都達成了真正的共識。
會議結束后，許多管理者筋疲力盡離開時說：他們第一次真正了解到公司最優(yōu)秀人才庫的深度，認識到高峰和低谷的位置，這也許就是這個程序最大的附加收益。
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