處分，但不懲罰
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家炸薯?xiàng)l的制造工廠發(fā)生了一場(chǎng)公共關(guān)系的噩夢(mèng)。這家Frito-Lay公司下屬的工廠有210名員工，那一年頭9個(gè)月就有58名員工因違紀(jì)而遭解雇。惡劣情緒在工廠彌漫。盡管書(shū)面警告、無(wú)薪停職、解雇等處分行動(dòng)不斷，員工的違規(guī)行徑卻毫無(wú)收斂。廠里的工人對(duì)無(wú)休止的警告、訓(xùn)斥和開(kāi)除深感氣憤和憎惡，隨時(shí)尋機(jī)報(bào)復(fù)。因此，工廠的經(jīng)理們感到十分沮喪。
有名機(jī)靈的工人想了個(gè)鬼點(diǎn)子，向掌管工廠的經(jīng)理們表達(dá)他的不滿。一天，他帶了支粗頭筆來(lái)上班，偷偷地將炸薯?xiàng)l從生產(chǎn)和包裝區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)的傳送帶上拿下，寫上下流話，再神不知鬼不覺(jué)地放回原處。遭殃的炸薯?xiàng)l只有最后到了顧客手中，才被發(fā)現(xiàn)。
用這種獨(dú)特手段報(bào)復(fù)管理層苛刻對(duì)待小時(shí)工的消息很快在員工中傳開(kāi)。其他工人紛紛仿效，顧客投訴增多。Frito-Lay公司總部收到越來(lái)越多顧客來(lái)信，他們?cè)谫?gòu)買的炸薯?xiàng)l盒上發(fā)現(xiàn)肉麻的情話而大為惱怒。
懲罰不能讓員工敬業(yè)
是什么導(dǎo)致了這些問(wèn)題？表面上看，這家工廠跟Frito-Lay公司在美國(guó)各地開(kāi)設(shè)的其他38家生產(chǎn)廠沒(méi)什么差別，都是用土豆和玉米生產(chǎn)零食。但這家工廠的處分體制全然走火入魔。員工問(wèn)題一增多，主管們就采取更多的處分措施?？量痰谋O(jiān)管行為導(dǎo)致了更多的員工搗亂和違規(guī)行徑。處分非但沒(méi)有解決問(wèn)題，改善績(jī)效，反而引發(fā)更多的破壞。處分體制意在糾正員工違規(guī)，但實(shí)際上卻火上加油。傳統(tǒng)的處分體制失效了。
傳統(tǒng)的處分體制始終追求“罪罰相當(dāng)”，試圖將懲罰和改造捏合在一起。然而五花八門的問(wèn)題使這種仍在通用的流程不合時(shí)宜：它是過(guò)時(shí)的、制造敵對(duì)的處分方法。工會(huì)炮制出傳統(tǒng)的處分體制，將它生搬硬套到根本不愿意有任何處分體制的企業(yè)頭上。結(jié)果，這套方法反映的假設(shè)，往往是員工和管理層之間充滿敵意的對(duì)立。
并且，傳統(tǒng)方式不是一個(gè)糾正過(guò)程。企業(yè)常發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人不把處分流程看作糾正手段。在他們看來(lái)，遵循這套流程只是為了制造足夠多的文牘，好讓他們?cè)跊Q定解雇某個(gè)員工時(shí)，有說(shuō)得過(guò)去的理由。
傳統(tǒng)方式的缺點(diǎn)不僅在于完全依賴懲罰，更在于它對(duì)員工要求不足。警告、訓(xùn)斥和無(wú)薪停職等懲罰看似用嚴(yán)厲手段保證員工遵守組織準(zhǔn)則。如果某人未能達(dá)到期望，就加以懲罰，直至他遵守為止。但傳統(tǒng)體制能實(shí)現(xiàn)的也就是讓人照章行事而已。你可以通過(guò)懲罰讓人服從，但卻無(wú)法通過(guò)懲罰讓他們敬業(yè)。
非懲罰性處分法倡導(dǎo)責(zé)任和尊重
傳統(tǒng)處分流程在Frito-Lay公司工廠的失效，導(dǎo)致人們制定出處理績(jī)效問(wèn)題的全新辦法：非懲罰性處分。這種新體制不使用懲罰，它所反映的信念是，每個(gè)員工，即便是“搗蛋分子”，都是成熟、負(fù)責(zé)、可堪信任的成年人。如果企業(yè)像成年人那樣對(duì)待他們，他們就會(huì)表現(xiàn)得像個(gè)成年人。
新流程取消了警告、訓(xùn)斥、無(wú)薪停職，著眼于要求個(gè)人承擔(dān)責(zé)任和決策。Frito-Lay公司管理層摒棄傳統(tǒng)思維最突出的表現(xiàn)，是決定取消傳統(tǒng)的最后處分步驟：無(wú)薪解雇，代之以大膽的新步驟：帶薪停職處分。
新體制的最后處分是通知員工，他第二天將被停職，他必須在停職日結(jié)束時(shí)回來(lái)做出決定：要么解決當(dāng)前問(wèn)題并完全承諾在各方面工作中達(dá)到令人滿意的表現(xiàn)，要么就另謀高就。公司負(fù)擔(dān)那天的工資，以表示希望看到員工改正并留下來(lái)的誠(chéng)意。“但如果你決定留下來(lái)，”上司提醒說(shuō)，“再次犯錯(cuò)你就會(huì)被解雇。”何去何從掌握在他自己手里。公司接受他的決定：是改正后留下來(lái)，還是另謀工作。
結(jié)果如何？一年后，該工廠的解雇人數(shù)從58降到了19；第二年更是降到了2名。氣氛徹底改觀，下流語(yǔ)句和顧客投訴消失了。Frito-Lay在全公司推廣非懲罰處分體制。其他公司也競(jìng)相仿效。
如今，越來(lái)越多的企業(yè)摒棄了警告、訓(xùn)斥、降職、無(wú)薪停職處分等懲罰性手段來(lái)應(yīng)對(duì)違紀(jì)問(wèn)題。他們所取得的成果證實(shí)了變革的決定是正確的。例如，佛蒙特州的一家通用電氣（General Electric）廠是采取非懲罰處分的多家通用電氣工廠之一。該工廠稱，在大約兩年內(nèi)，書(shū)面警告／提醒從39起降到23起，然后又降到12起。GTE公司的電話運(yùn)營(yíng)部門管理層施行該方法一年后，員工投訴案件下降了63％，處分方面的投訴案件下降了86％。
非懲罰性處分法的正確步驟
非懲罰性處分法先從非正式會(huì)談開(kāi)始。如果這些會(huì)談未能產(chǎn)生結(jié)果，就會(huì)采取進(jìn)一步的處分措施。但是，良性處分法和傳統(tǒng)處分法的區(qū)別是巨大的。
首先，“良性接觸”是該體制的正規(guī)步驟之一。傳統(tǒng)處分方法的一項(xiàng)弊端是它未對(duì)遵紀(jì)守法的絕大多數(shù)員工給予認(rèn)可。所有人對(duì)工作最常見(jiàn)的抱怨是，當(dāng)他們表現(xiàn)良好時(shí)，卻很少得到肯定。除了每年一成不變的績(jī)效考核，只有出了問(wèn)題才會(huì)討論績(jī)效。
使認(rèn)可成為體制的正規(guī)組成部分將提醒經(jīng)理人，強(qiáng)化良好的表現(xiàn)跟反對(duì)不良績(jī)效同樣重要。它還讓員工意識(shí)到企業(yè)的期望，那就是良好的績(jī)效將受到肯定。最重要的是，它把肯定良好表現(xiàn)變成了企業(yè)的正式政策，而不只是經(jīng)理培訓(xùn)課中教導(dǎo)的，乏味且容易被遺忘的忠告。
傳統(tǒng)模式和非懲罰性處分法的另一項(xiàng)重大區(qū)別是，后者認(rèn)為解雇不是處分體制的最后步驟，而傳統(tǒng)的遞進(jìn)式處分模式卻認(rèn)為是。更準(zhǔn)確地說(shuō)，解雇代表了處分體制的失敗。非懲罰性處分將解雇視為處分措施失效后采取的步驟，這就讓經(jīng)理人更容易理解采取處分措施的時(shí)機(jī)，是在教練的作用達(dá)不到所需結(jié)果的時(shí)候，而不是自己已經(jīng)決心要解雇員工，僅僅把處分體制看成解雇的途徑。
當(dāng)非正式的教練過(guò)程和績(jī)效改進(jìn)討論不能成功解決績(jī)效或行為問(wèn)題時(shí)，第一級(jí)正式處分措施是“首次提醒”，也就是主管討論員工存在的問(wèn)題，提醒員工注意自己有責(zé)任達(dá)到組織的標(biāo)準(zhǔn)，并爭(zhēng)取員工同意重返令人滿意的表現(xiàn)。
如果問(wèn)題繼續(xù)存在，主管就進(jìn)而給予“二次提醒”。主管將再次跟員工會(huì)談，爭(zhēng)取他同意解決問(wèn)題。會(huì)談后，主管將討論內(nèi)容正式編寫成備忘錄，交給該員工。
“提醒”一詞不同于“警告”或“訓(xùn)斥”，而是提請(qǐng)員工注意兩件事：首先，提醒他注意現(xiàn)有績(jī)效和期望績(jī)效之間的具體差距；其次提醒他注意，他有責(zé)任拿出合格表現(xiàn)，做好他受雇該做的工作。
使用“首次提醒”和“二次提醒”還消除傳統(tǒng)體制產(chǎn)生的另一個(gè)煩惱，即“口頭”與“書(shū)面”問(wèn)題。如果主管給予下屬“口頭訓(xùn)誡”或“口頭警告”，該措施歸檔嗎？當(dāng)然是。該檔案會(huì)記錄在案嗎？當(dāng)然會(huì)。這樣，“口頭警告”豈不變成了“書(shū)面警告”？而簡(jiǎn)單地將其稱為“首次提醒”或“二次提醒”就能表示所采取措施的不同級(jí)別，并且能分別描述歸檔程序。
帶薪停職處分喚醒違規(guī)員工的良知
如果正式處分措施的初始步驟不能成功地說(shuō)服某人解決績(jī)效問(wèn)題，就需要果斷采取最后行動(dòng)。非懲罰處分法提供了出乎直覺(jué)意料的，有權(quán)威力的最后步驟：離職一天做決定。
不管是否帶薪，將暫停工作作為最后處分步驟相比較其它方法的“最后步驟”，都具有巨大優(yōu)勢(shì)。停職讓雙方都有一個(gè)“冷處理”期，能心平氣和地考慮眼前的情形。它給了主管和下屬思考的時(shí)間。停職期也是一種強(qiáng)硬姿態(tài)，它會(huì)迫使員工對(duì)失業(yè)前景有所領(lǐng)受，冷靜頭腦，并決心糾正自己的行為。
已經(jīng)采取非懲罰處分法的企業(yè)稱，運(yùn)用帶薪停職處分產(chǎn)生了不可低估的收益：
它體現(xiàn)出善意。 大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)為自己是光明正大的雇主，都希望自己在員工關(guān)系實(shí)踐中所做的一切反映并強(qiáng)化這一觀點(diǎn)。
它將憤恨轉(zhuǎn)化為內(nèi)疚。付薪給員工消除了最后處分步驟通常帶來(lái)的憤恨。它驚醒員工，使其為自己的行為和績(jī)效負(fù)責(zé)。
它適用于任何崗位。離職做決定適用于表現(xiàn)違反組織規(guī)范的任何人。
它減少了敵意和工作場(chǎng)所暴力。 企業(yè)必須消除任何較可能激怒員工的做法。
它強(qiáng)化了企業(yè)的價(jià)值觀。大多數(shù)企業(yè)以自己是公正的雇主為榮，并希望被人們看作非常有吸引力的工作地。運(yùn)用“離職作決定”并著重于個(gè)人責(zé)任，使得處分體制再明顯不過(guò)地宣示，企業(yè)即使在最困難的情形下，仍堅(jiān)定地確保其價(jià)值觀的實(shí)施。
傳統(tǒng)的處分體制逮住制造麻煩的員工，對(duì)其實(shí)施懲罰，留給企業(yè)的只是一個(gè)遭受懲罰的麻煩制造者。而非懲罰處分體制將績(jī)效管理的責(zé)任從經(jīng)理人轉(zhuǎn)向員工。經(jīng)理人不是對(duì)員工的越軌行為橫加訓(xùn)斥，而是堅(jiān)持讓員工做出選擇：要么改正后留下來(lái)，要么走人。這樣，既強(qiáng)調(diào)了人人必須遵守企業(yè)準(zhǔn)則的要求，又顧全了雙方的尊嚴(yán)。
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