多層團隊：盡掌全局乾坤

    當(dāng)Pierre Blayau（皮埃爾）臨危受命，擔(dān)任困境中的法國企業(yè)巨子Moulinex（編者譯：摩利克斯公司）的行政總裁時，他深知只有脫胎換骨的變革才能使企業(yè)擺脫困境。他驚嘆道：“我們1995年虧損達3億美元。這可真是白扔。我們所有的競爭對手全都業(yè)績優(yōu)良，與我們真是天淵之別?！?BR>考慮到接手時公司的現(xiàn)狀，他的目標(biāo)十分明確：“2年后我們的利潤率要提高15%，我們要成為世界級的公司。為此，我們需要徹底的改頭換面?！?
　　在此，多層團隊系統(tǒng)令人耳目一新，它能將企業(yè)上下凝聚在一起。它精干地將整個企業(yè)建立在高層團隊、流程團隊及行動團隊的三級架構(gòu)基礎(chǔ)上。每級團隊都承擔(dān)不同的角色和職責(zé)，相應(yīng)的，針對每個團隊建有不同的評估標(biāo)準(zhǔn)。

　　多層團隊系統(tǒng)的設(shè)置遵循一條指導(dǎo)原則：企業(yè)架構(gòu)的設(shè)計應(yīng)確保企業(yè)的各個部門對全局都能心知肚明，并為企業(yè)的整體目標(biāo)各盡其力。三個不同層面的團隊在管理上各司其職，分別偏重于高層管理，策略及流程控制，以及具體行動的貫徹執(zhí)行。這種劃分旨在將高層的靜態(tài)目標(biāo)，細化成企業(yè)競爭中至為關(guān)鍵的業(yè)績差距，并最終付諸行動，以在短期內(nèi)彌補業(yè)績差距。

　　全新角色

　　要弄清這種多層團隊系統(tǒng)，可以用國家奧委會做個類比。奧委會作為行政單位，它的目標(biāo)可以用在預(yù)算范圍內(nèi)運動員所獲取的獎牌數(shù)量來衡量。它可被比為高層團隊。

　　國家奧委會的下一層是專門負責(zé)運動項目的團隊，在這里就是流程團隊。他們的工作是管理整個訓(xùn)練過程，以縮短團隊當(dāng)前水平與可達水平之間的差距。

　　再下一層就是行動團隊。教練每天訓(xùn)練參賽隊員，使他們縮短與極限水平的差距。他們采用動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)來決定熱量的攝入量、訓(xùn)練時限和耗氧量等。

　　從這一范例可以演繹出一個多層團隊的框架,其中具有高度專業(yè)化技能的團隊是主角。高層主管確定總體目標(biāo)，指導(dǎo)下屬團隊。他們定期調(diào)整這些目標(biāo)，以適應(yīng)外部因素或內(nèi)部能力的變化。

　　戰(zhàn)略流程團隊由高級管理層任命，并常常包括高層團隊的成員。他們承擔(dān)跨部門的職責(zé)，負責(zé)特定流程的有效實施。流程團隊的成員履行日常職責(zé)，但需花部分時間監(jiān)督他們所負責(zé)的流程。

　　行動團隊是最后一個群體。他們的職責(zé)是縮小業(yè)績差距。這種團隊快捷高效，如今在全球頂級企業(yè)中極為盛行。

　　在Mitel Telecom（U.K.）（編者譯：米特電信英國公司），開放性是取得高績效的核心。在其生產(chǎn)電話交換機的威爾士分廠里，員工可以查詢詳盡的計劃表。上面具體列明了需要做什么、怎么做、由誰來做及預(yù)期績效的主要標(biāo)準(zhǔn)。常務(wù)董事Alan Kirkham（艾倫）說道：“我們的經(jīng)營業(yè)績翻了兩番。毫無疑問，這在很大程度上，是讓每個員工都看到全局的結(jié)果?！彼貞浧?988年他啟發(fā)自己員工的一幕。他將一塊寫著“定單”字樣的大牌子掛在脖子上走進公司的大門，要求前臺接待人員把他當(dāng)作顧客的定單來處理。

　　“我之所以這樣做”他說，“是因為我留意到在銷售人員中存在著某種難以理解的現(xiàn)象。銷售人員拿著定單歡天喜地地回到公司來。但沒過多久，便樂極生悲，因為在處理定單的過程中，他們會遇到無盡的煩惱?！?/P>

　　艾倫這種大張旗鼓的做法向整個公司揭示了兩個不可辯駁的事實：第一，整個流程已被肢解成互不相干的環(huán)節(jié)，有些環(huán)節(jié)已成死角；第二，無人在掌控整個流程。

　　顯而易見，若米特英國公司不改變這種等級森嚴(yán)的管理風(fēng)格，它將無法生存。上述事件僅是其十年變革歷程中的一步。其變革的高潮是１９９６年公司正式制定了流程驅(qū)動的戰(zhàn)略，從而使頭銜和坐擁資源成為昨日黃花。

　　目前，米特公司主要通過五種流程開展工作：產(chǎn)品與市場定位、產(chǎn)品開發(fā)、需求創(chuàng)造、變革管理及訂單實施。每個流程都有一倡導(dǎo)者，負責(zé)確保行動團隊能成功地實施相關(guān)流程。

　　更多的互動

　　艾倫把米特公司正在施行的模式刻畫成一個簡單的倒金字塔。塔底是兩個運作團隊，每個團隊有五名成員。每個成員的職責(zé)是在一半工作時間內(nèi)尋找新的發(fā)展機遇，而另一半時間則用于確保平時的正常運作。

　　兩個運作團隊的上層是“團隊領(lǐng)導(dǎo)”和“支援專家”。最上層是“顧客”。簡言之，米特公司員工的身份由他們身處哪一層團隊決定。

　　三級團隊結(jié)構(gòu)層次簡潔，有助于淡化匯報機制的作用，為員工之間更多的互動開啟大門。它也使企業(yè)可以通過團隊來解決更為復(fù)雜的問題，而不是把這些問題直接委派給員工個人。他們盡管近在咫尺，但工作成效遠不如團隊出色。

作者： 佚名 ；資料來源: 中國教育E網(wǎng) ；錄入時間： 2007年10月25日